OMBINIERTES KNOW-HOW FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION
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erylls by AlixPartners schließt sich mit dem KI-Unternehmen FULLY AI zusammen, um einen virtuellen, KI-basierten Assistenten zu entwickeln.
München, 30. September 2024 – Die Berylls by AlixPartners Marketing und Sales-Experten rund um Jonas Wagner, geben eine Partnerschaft mit FULLY AI bekannt. Das Unternehmen, mit engen Beziehungen zur Tech-Szene des Silicon Valley, entwickelt zukunftsweisende KI-Lösungen nach höchsten Standards in Bezug auf Datenqualität und -sicherheit. Gemeinsam wollen die Partner die Automobilbranche grundlegend verändern und setzen in ihrer Zusammenarbeit bei der Customer Journey an.
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he transformation of the automotive industry is in full swing, encompassing both upstream and downstream aspects on national and international scales.
To paint a clear picture of this evolution, various aspects of the automotive sector are being reshaped. New strengths are being cultivated, weaknesses are being addressed.
A critical aspect deserving focused attention is „Pricing and Revenue Management.“
Fig 1: Pricing as the Ultimate Profit Lever
Source: Berylls Strategy Advisors
Pricing stands as the most potent lever for increasing profitability within the automotive sector. Consequently, it should take center stage for all Original Equipment Manufacturers (OEMs). However, it’s essential to recognize that Revenue Management extends beyond Pricing. It involves a strategic business practice adopted by companies to maximize their revenue and profitability through the optimization of product or service pricing. This discipline entails the application of diverse pricing strategies, data analysis, and forecasting techniques to make informed decisions about price setting, resource allocation, and capacity management. The primary components are depicted in the chart below. Pricing emerges as the most significant lever for enhancing profitability, making it of utmost importance for top management.
Fig 2: Revenue Management Encompasses Multifaceted Strategies
Source: Berylls Strategy Advisors
With a number of years of experience across various industries, it is evident that the automotive sector can glean valuable insights and techniques in Pricing and Revenue Management from sectors such as Fast-Moving Consumer Goods (FMCG), software, and industrial fields. Currently, many OEMs are still focusing a lot on factory utilization. This can result in cars being sold with higher discounts, because production and demand are not matching good enough. Many changes occurring in the automotive industry mirror transformations witnessed by other industries in recent years:
Considering these ongoing transformations, now is the ideal time to formulate and implement a 3-5-year development plan to fortify the Pricing & Revenue Management capabilities.
Before delving into the specific must-win-battles (MWBs) for Pricing & Revenue Management in the automotive sector, let’s explore some best practices from other industries:
Considering these examples, let’s draw some initial conclusions:
1. Pricing & Revenue Management serves as the most substantial profit lever.
2. When benchmarked against other industries, there is ample room for improvement in automotive OEMs.
3. The ongoing developments within the automotive industry underscore the rising importance of Pricing & Revenue Management.
Consequently, we strongly advocate a concentrated focus on Pricing & Revenue Management, with particular emphasis on the following 5 must-win-battles (MWBs):
A robust strategy is fundamental to success, and this holds true for Pricing & Revenue Management. Given the complexity of the automotive environment, the strategy must provide detailed answers to critical strategic questions. These include prioritizing revenue over profitability (or vice versa?), setting objectives for each Strategic Business Unit (SBU), defining target customers, understanding their value drivers and willingness to pay, positioning prices, determining channel strategies for different customer segments, and specifying pricing methods.
Developing a Pricing & Revenue Management strategy for an automotive OEM is a comprehensive exercise that necessitates in-depth insights into and transparency about markets, customers, channels, and offerings, both internally and externally. Of course, it must be mentioned that OEMs are not starting from scratch but have already developed elements or even entire Pricing & Revenue Management strategies.
Determining the organizational structure of Pricing & Revenue Management is crucial. It’s essential to decide whether the team should be centralized, decentralized, or a hybrid model. This decision should align with the overall strategy and objectives of Pricing & Revenue Management. As always, there´s not THE one solution that is always right:
*Please note that this may not correspond to the current status of the companies.
In addition to structure, harmonizing global Pricing & Revenue Management processes is crucial for automation through digitization. Technology and human resources are integral components of the Target Operating Model. As the era of direct sales is coming closer, this of particular importance, as from than on, the final pricing responsibility stays with the OEM.
A central tenet of Pricing & Revenue Management is understanding customers and aligning strategies accordingly. Effective Pricing & Revenue Management involves precise tools and concepts, with price differentiation being a significant component. Many companies successfully charge different prices to different customer segments for the same product or service, based on willingness to pay. Other industries are already successfully doing this as we speak: Just consider the practice that hotels and airlines are applying very successfully since many years. Amazon is changing the price for certain products up to 40 times a day, based on demand, competitor prices etc. Big insurance companies offer their insurance products at differentiated prices to different customers. Automotive has made recent experience with changing willingness to pay during the time of product shortages. Customers that are used to negotiating prices with their dealer where suddenly ready to even pay way above list price as for example visible in the United States. As product shortages are more and more dissolving now, the old pattern of price negotiation is coming back. A lot more examples of price differentiation exist.
To achieve this successfully, OEMs must understand the willingness to pay of their target customer segments, employing various reliable techniques for this purpose. This not only boosts profitability but also enhances revenue. And always remember that a 1% price increase already leads to a 7% increase in profitability.
Effective Performance Management hinges on knowing the right performance metrics, measuring, and reporting them accurately, and having sound performance management processes in place. Performance metrics vary based on business models, and achieving granularity across different business, customer, and product segments is often necessary. When list prices exist and discounts and rebates can be granted, you might want to use “price enforcement” as one top KPI. When you are for example in an online business, where prices are set by an AI-algorithm, a suitable KPI can be “realized price improvement”, measuring the price increase over a certain period. To add even more quality, “realized price improvement” can be measured against a market price index or internal objectives. The price waterfall can be a good input to discuss suitable KPIs. For OEMs on their way to the direct sales mode, managing price enforcement will be one of the key capabilities to be built to ensure profitability targets are met.
Fig 3: Price waterfall as food-for-thoughts about pricing KPIs.
Source: Berylls Strategy Advisors
Performance metrics should align with the pricing strategy and objectives, and data should be made available in suitable reports, despite the challenges of legacy IT systems and data quality.
Data and AI offer tremendous potential for enhancing Pricing & Revenue Management. Using AI, OEMs can optimize various facets of Revenue Management simultaneously, which is challenging with conventional methods. Additionally, understanding customer behavior and preferences from data can guide pricing strategies and offerings. However, successfully scaling AI projects in Pricing & Revenue Management requires investment in relevant data, systems, and expertise, as data quality and system readiness are often limiting factors.
In conclusion, while automotive OEMs may not be considered Pricing & Revenue Management benchmarks compared to other industries, the changing landscape demands attention. We recommend that OEMs assess their current maturity level in Pricing & Revenue Management and chart a strategic roadmap, centered around these 5 must-win-battles outlined in this paper. With the Berylls Pricing Pathfinder we combine our Pricing & Revenue Management expertise with a powerful tool to reveal what Pricing & Revenue Management excellence looks like, and how to get there.
Nach der diesjährigen IAA ist klar: „Wir befinden uns in einem gesättigten Markt, nur das Elektrosegment wächst. Daher ergibt es Sinn, die vergleichbaren, elektrischen, Fahrzeuge für die Kunden zur Verfügung zu stellen. Das Problem der über 300 (!) Herstellen von Elektroautos alleine in China ist: Die meisten sind nicht nur bei uns vollkommen unbekannt.“
Auch dadurch dass die Produktion einfacher ist, als bei einem Verbrenner, versuchen unzählige Marken weltweit sich einen Namen zu machen. Ein Problem – auch für Anleger, die mit einem „zweiten Tesla“ den Lucky Punch suchen. Könnte ein ETF auf den WisdomTree Global Automotive Innovators Index helfen?
ie Zuliefererindustrie 2022 war geprägt von Sonderfaktoren wie dem Krieg in der Ukraine, steigender Inflation und weiterhin hohen Rohstoffpreisen.
Obwohl 95 der Top 100 Zulieferer im Geschäftsjahr 2022 steigende Umsätze verzeichnen, schrumpft die Profitabilität bei mehr als der Hälfe. Nach einem Gesamtumsatz von 899 Milliarden Euro in 2021 steigerten die Top 100 dieses Resultat um 18,3 Prozent auf 1.064 Milliarden Euro und durchbrechen damit erstmals die Schallmauer von einer Billion Euro Umsatz.
Der Beitrag der chinesischen Zulieferer an der internationalen Umsatzentwicklung steigt stetig. Im Jahr 2018 lag er noch bei fünf Prozent, 2022 können die Chinesen bereits einen neunprozentigen Anteil für sich verbuchen. Der Zuwachs geht zu Lasten der deutschen und japanischen Zulieferer. Deutschland war am Gesamtumsatz 2018 mit stolzen 23 Prozent beteiligt, Japan steuerte 28 Prozent bei. Beide Nationen verzeichnen seither schmerzhafte Rückgänge. Die deutschen Zulieferer tragen nur noch 21 Prozent zum globalen Gesamtumsatz der Branche bei, die Japaner 22 Prozent.
Dass 2022 ein gemischtes Jahr für die Branche war, zeigt sich auch darin, dass trotz starkem Umsatzwachstum die durchschnittliche Profitabilität von 6,3 Prozent auf 5,6 Prozent gefallen ist. Höhere Materialkosten, Unruhen in den Lieferketten und gestiegene Energiekosten werden voraussichtlich auch noch bis in das nächste Jahr reichen. Auf der anderen Seite sind Halbleiterhersteller die klaren Gewinner. Die drei profitabelsten Unternehmen sind in diesem Jahr allesamt in dieser Branche tätig. Und: Auch 2022 gab die allgegenwärtige Elektromobilität die Richtung vor.
Aber sehen Sie selbst!
Weitere Informationen zur jährlichen TOP 100-Zuliefererstudie finden Sie unter www.berylls.com/category/top-100/
ass E-Mobilität kommt, daran gibt es in den meisten regionalen Märkten inzwischen kaum mehr Zweifel. Eher im Gegenteil: die Geschwindigkeit, mit der batterieelektrische Fahrzeuge auf den Markt gebracht werden, lag in den vergangenen Jahren regelmäßig deutlich über den Erwartungen und spiegelte sich auch in jährlich angehobenen Prognosen für die nachfolgenden Jahre wider.
Durch die rasant steigenden Zulassungszahlen für Elektrofahrzeuge steigt die vermeintliche Attraktivität des Marktes für Komponenten von Elektrofahrzeugen und damit auch der Druck für Zulieferer, in diesem Markt Fuß zu fassen.
Werden Top-Manager aus der Zulieferindustrie (Berylls Supplier Executive E-Mobility Survey 2023) gefragt, wie sehr sie heute und in fünf Jahren vom Verbrenner abhängig sind, so zeigt sich, dass mehr als 70 Prozent der befragten Unternehmen heute noch zu über einem Viertel ihres Umsatzes vom Verbrenner abhängen. Voraussichtlich sind es in fünf Jahren nur noch 51 Prozent. Dies verdeutlicht zum einen die gewaltige Transformation, in der sich die Zuliefererindustrie derzeit befindet und zum anderen, dass das Geschäftsmodell vieler Zulieferer bis Ende des Jahrzehnts noch an den Verbrennungsmotor gebunden sein wird.
Abhängigkeit vom Verbrenner
(in % des Gesamtumsatzes)
Quelle: Berylls Supplier Executive E-Mobility Survey 2023
Eine große Mehrheit der befragten Manager betrachtet die Elektromobilität als Chance für das jeweilige Unternehmen (77 Prozent). Einer von zehn Befragten sieht mehr Risiken als Chancen durch den Wandel zur Elektromobilität (9 Prozent).
E-Mobiltät als Risiko oder Chance
(in % der Befragten)
Quelle: Berylls Supplier Executive E-Mobility Survey 2023
So ist es auch nicht verwunderlich, dass drei Viertel der Befragten (75 Prozent) einen positiven Einfluss auf die Umsätze in den nächsten fünf bis zehn Jahren erwarten und nur 13 Prozent von einem Rückgang der Margen – bedingt durch Elektromobilität – ausgehen.
Einfluss E-Mobilität auf künftiges Umsatzwachstum und Margen
(in % der Befragten)
Quelle: Berylls Supplier Executive E-Mobility Survey 2023
Zulieferer blicken derzeit überaus optimistisch in die elektrische Zukunft. Dies ist insofern bemerkenswert, als dass sich heute für viele Zulieferer ein ganz anderes Bild für den Bereich E-Mobilität zeigt: niedrige oder oft auch negative Margen, eine hohe technologische Unsicherheit und ein großes finanzielles Risiko.
Nach wie vor sind die Volumina auf den Plattformen vergleichsweise niedrig. Die hohen Entwicklungskosten lassen sich demnach nur eingeschränkt auf die Volumina umlegen. Dabei spielen vor allem die kurzen Innovationszyklen eine entscheidende Rolle, denn der Fokus bei den OEMs liegt noch immer auf kurzfristig realisierbaren Effizienzsteigerungen und Kostenreduzierungen. Die Zulieferer müssen, um Schritt zu halten, folglich rasch neue Produktgenerationen auf den Markt bringen. Der Bedarf an qualifizierten Ingenieuren ist daher enorm – das Angebot, unter der Berücksichtigung von Fachkräftemangel und großem Wettbewerb aber unzureichend. Der Wettbewerb wird noch weiter zunehmen: Von neuen Wettbewerbern angelockt und durch steigende Volumina sowie die zunehmende Notwendigkeit, Rückgänge im verbrennerabhängigen Geschäft auszugleichen, oder schlicht, um sich als neuer Spieler in der Lieferantenlandschaft zu positionieren. In dieser Situation schlägt sich der Kostendruck der OEMs und der große Wettbewerb mit vielerorts „erkauften“ Projekten unweigerlich auch im Preisniveau wieder; dies kann für viele Komponenten angesichts der hohen Innovationsleistung und geringen Stückzahlen als zu gering bezeichnet werden. Daher ist es auch nicht weiter verwunderlich, dass die Geschäftsbereiche rund um E-Mobilität in vielen Fällen nicht nur unter dem eigenen Margenanspruch liegen, sondern vielfach in den negativen Bereich abgefallen sind. Dabei befinden sich die Zulieferer in einem gefährlichen Teufelskreis: Es braucht „mehr Geschäft“, um einerseits die Volumenbasis zu erhöhen und andererseits die eigene Marktposition zu stärken. Gleichzeitig bedeutet angesichts niedriger Preisniveaus „mehr Geschäft“ auch niedrigere Durchschnittsmargen und oftmals höhere Quersubventionierung aus anderen Geschäftsbereichen. Es ist absehbar, dass dies auf Dauer nicht gut gehen wird und es früher oder später zu Konsolidierungen kommen muss – entsprechende Marktbewegungen zeigen sich bereits.
Damit die optimistische Grundhaltung der Zulieferer zur E-Mobilität Realität werden kann, müssen sich die Zulieferer auf den technologischen Übergang zielgerichtet vorbereiten. So ist es in einer solchen Transformation elementar, dass die Zulieferer eine klare Strategie für die Aktivitäten rund um E-Mobilität haben. Diese muss nicht nur die langfristige Positionierung, sondern insbesondere die kurzfristigen Marktbedingungen berücksichtigen, mit allen Ressourcenbedarfen und Implikationen auf die Produktmargen. Diese Strategie muss auch insbesondere gezielte Volumensteigerungen (organisch oder anorganisch) beinhalten, um einerseits eine kritische Größe zu erreichen und andererseits die dringend notwendigen Skaleneffekte zu realisieren. Es ist hierbei wichtig, die Fähigkeiten zur Absicherung von Produktionsanläufen weiter auf- und auszubauen. Mit den steigenden Volumina und der Produktion einer immer neueren und zum Teil noch nicht voll ausgereiften Produktgeneration zum eigentlichen SOP (Start of Production) müssen alle Funktionsbereiche, von der Entwicklung bis zur Produktion perfekt ineinandergreifen. Des Weiteren gilt es, die begrenzten Ressourcen effektiv zu managen, denn die Skalierung erfordert in der Regel hohe Investitionen, sind neue Projekte doch oftmals gleichbedeutend mit neuen Werken oder zumindest neuen Linien. Nicht nur die Finanzierung muss abgesichert werden. Auch Fachkräfte und Technologieexperten sollten sorgsam aufgebaut werden, um sie langfristig an das Unternehmen zu binden.
Insgesamt zeigt sich, dass die E-Mobilität für Zulieferer eine Chance und eine Herausforderung zugleich darstellen kann. Obwohl die meisten Zulieferer noch immer stark vom Verbrennungsmotor abhängig sind, sind sie zuversichtlich, dass sich dies in den nächsten Jahren ändern wird. Allerdings haben viele Unternehmen mit niedrigen Margen und einem hohen Wettbewerbsdruck zu kämpfen. Um den Optimismus in die Tat umsetzen zu können, müssen die Zulieferer sich richtig positionieren und strategische Entscheidungen treffen, um ihre Marktstellung zu stärken und die Anforderungen zu erfüllen. Nur dann wird sich zeigen, ob der Optimismus gerechtfertigt ist.
-mobility is already here. The growth of the battery-electric vehicle market around the world has been well above expectations over the past few years, with forecasts of even higher growth to come. With soaring registration figures for electric vehicles, the market for E-mobility components looks ever-more attractive – but will headline market growth turn into long-term profitability for suppliers?
Durch die rasant steigenden Zulassungszahlen für Elektrofahrzeuge steigt die vermeintliche Attraktivität des Marktes für Komponenten von Elektrofahrzeugen und damit auch der Druck für Zulieferer, in diesem Markt Fuß zu fassen.
When we asked top managers from the supplier industry how dependent they are on combustion cars now and how that will change in five years’ time, 70% of those who responded said they are currently dependent on combustion cars for more than a quarter of their turnover, with this figure expected to fall to only 51% within five years. On the one hand this underlines the huge transformation the supplier industry is already undergoing, but on the other it shows that many suppliers’ business models will remain tied to the combustion engine until the end of the decade.
Source: Berylls Supplier Executive E-Mobility Survey 2023
Most suppliers see more opportunity than risk in this transformation. Nearly one-in-eight managers surveyed see electromobility as an opportunity for their company (77%), while fewer than one-in-10 (9%) see more risks than opportunities.
Source: Berylls Supplier Executive E-Mobility Survey 2023
And despite the uncertainties ahead, a full three-quarters of respondents (75%) expect a positive influence on turnover in the next five to 10 years, with only 13% forecasting a decline in margins due to electromobility.
Source: Berylls Supplier Executive E-Mobility Survey 2023
This level of optimism is striking, not least because one consequence of E-mobility is a more competitive and less certain market. For many suppliers, E-mobility will bring challenging levels of change, with low or even negative margins, high technological uncertainty and considerable financial risk.
In the E-mobility era suppliers are confronted with high transition costs, rapid development cycles and a shortage of E-mobility skills. All these factors combine to compress margins and intensify competition.
Despite rapid growth, absolute volumes for electric vehicles remain comparatively low, limiting the opportunity to offset high development costs through volume sales. Meanwhile short E-mobility innovation cycles force suppliers to develop and launch new product generations more frequently simply to keep pace with competitors even while OEMs remain focused on efficiency increases and cost reductions. In this environment it is unsurprising to find intense competition for E-mobility engineering skills from both OEMs and suppliers, forcing up labor costs and further squeezing supplier margins. This is only likely to increase as new suppliers attract staff and volumes increase.
Such cost pressures against a background of furious competition from existing suppliers seeking to build their position in the E-mobility market and new suppliers, who may be free of the burden of legacy costs, mean that for many suppliers’ prices are too low to support margins. In some cases, margins may actually be negative. Established suppliers risk becoming trapped in a vicious circle: they need more business to increase their volumes and strengthen their own market position, but that may mean lower average margins and often higher cross-subsidization from other business areas.
In the long run this is not sustainable and sooner or later consolidations will be necessary – indeed, the first signs of this are already apparent.
Supplier optimism is good, but for this to be justified it needs to be supported by a clear transition roadmap. Strategy needs to take account not only of long-term positioning, but also of short-term market conditions and resourcing needs, and the implications for product margins.
Above all, supplier strategy needs to target considered volume increases (whether organic or inorganic) to reach a critical size and achieve necessary economies of scale, and build on and extend skills to enable production start-ups.
Strategy implies coordination and resource allocation. With increasing volumes in a product generation that is not yet fully mature, it becomes vital that all functional areas from development to production work together smoothly and efficiently. It is important to manage limited resources effectively because scaling usually requires high investment, with new production lines and sometimes entirely new production plants. Financing needs to be secured and additional technology and management expertise need to be introduced with care to encourage long-term loyalty to the company.
E-mobility is a classic case of opportunity and challenge. Although most auto suppliers are still heavily reliant on combustion engines, they fully expect this will change in the next few years. And despite struggling with low margins and high competitive pressure, most suppliers are confident that they will prosper.
Yet to make this optimism a reality, suppliers will need to position themselves properly and make strategic decisions to strengthen their market position and meet the innovation challenge.
Only then will it be clear whether their optimism is justified.
or auto suppliers, the need to adapt to E-mobility technologies and processes is urgent. This is a process that must be managed, step by step – so here’s how
The Shanghai Auto Show 2023 sent shockwaves through the auto industry. It demonstrated that China – the world’s most important auto growth market – is accelerating its E-mobility transition faster than most people expected. Chinese automakers presented a compelling and innovative model range, with new features and very competitive pricing. It showed that new entrants to the auto industry can develop market-beating capacity at an astonishing rate.
Comments:
1. Definition and selection criteria for the AUTO100 Index:: Conditions: listed with >€1 billion market capitalization, turnover share of automobility >50%, selection by >20 individual scores which assess the strategic and fundamental performances.
2. Definition established/new players: established players have a long automobile history; new players were established in the year and afterwards
3. Rebranding of KAR auction Services to "OPENLANE" from 15.03.2023
4. Significant shift through Tesla stock price fall from $279.43 [10.03.22] to $173.44 [10.03.23]
Source: Berylls AUTO100 Index, Berylls Strategy Advisors
Today, 11 automotive companies that did not even exist before the year 2000 now account for 30% of market capitalization in the Berylls TOP-100-Automotive-Player Index. And more new entrants to the industry, such as Li Auto and XPeng, are likely to figure in the TOP 100 soon.
For established auto suppliers, this presents a growing challenge. Acceleration of the E-mobility transition and the arrival of entirely new manufacturers, combined with the increasing focus on in-sourcing on the part of established OEMs, means that suppliers are already addressing an entirely new market. At this point it is critical for suppliers to assess their own position in the market and set a course for a different kind of future, all while fulfilling existing business commitments. This is a complex situation, in which suppliers face shortages of resources, double burdens and challenges for companies, managers and employees.
For suppliers who have yet to make the transition to E-mobility focused business, radical rethinking around decades-old business models and consistent, decisive action by management are the order of the day. They need to free themselves from traditional organizational structures and ways of working, and they may need to support this reorientation through temporary structures that can smooth the transition path.
For a successful transition to E-mobility, experience shows that it is imperative to observe six guiding principles:
1. Clarity and consistency in the transformation
Transformation is a task for senior management and has the highest priority. If the changes that senior managers are expecting from the organization are going to be executed effectively, then clear messages on the need for change and the ultimate purpose of the transition are needed. The other critical element is passion for change: it is this which engenders the ability to reimagine the organization at all levels, as well as for people to change themselves. The goal is for management to “live the future” in the here and now.
2. Humility and respect toward the history and values of the company
Successful transformations actively address the past and reveal how the company’s ability to change has shaped it so far. The most important questions to be considered are: where do we come from? Why is the business like it is? Which patterns can be broken and which cannot? By recognizing current structures and cultural patterns and dealing with them respectfully, management can assess where there is an immediate need for action and where radical changes cannot be initiated overnight.
3. Convergence of strategy and organizational development
An integrated strategy for organizational development identifies current and future demands on structure, culture and management, and monitors change on an ongoing basis. Companies in transition need calibrated momentum, so the speed of the organization’s adjustment is decisive.
4. Targeted planning and implementation
The secret of successful implementation is to maintain planned targets rather than strive for results which push beyond the framework of the current transformation. Companies cannot withstand excessive speed and change over a long period. Too little momentum and the transition will wither; too much and the organization may break down. Therefore it is critical to evaluate transition plans carefully in the planning phase and consider their real-world feasibility.
5. Mix of experienced and young managers
The transformation team will play a key role in the success of the change initiative. The role of this team is to lead its staff with empathy and to communicate stability and security where there is uncertainty. The team therefore needs a good mix of experienced and younger managers who want change: experienced managers should be capable of assessing feasibility, practicability and potential risk, smoothing the way for the new generation. Younger managers see the situation with fresher eyes and are more likely to focus on the opportunities of tomorrow than on the risks of today.
6. Recognition of every staff member’s contribution
Managers need to make sure that staff are able to make individual contributions. That is only possible when staff understand why the transformation is the right way forward, what the common goal is and what each individual can achieve. If these elements are present, management can better control the transformation with all its dependencies, and the chances of success are greatly enhanced.
The automotive supply sector is facing changes which are exponentially increasing demands on management teams. Such changes call for managers who have the vision and the perseverance to transform the core business by reimagining the organization and its value chain.
The transformation goal is change, but not discontinuity. It is only by understanding the past that organizations can fit themselves for the future. When companies recognize and celebrate past successes, they are enabled to build a coalition of willing people focused on the future.
er Veränderungsdruck auf einige Zulieferer ist nicht nur hoch, die Transformation zur E-Mobilität muss auch in kurzer Zeit gelingen. Führungskräfte müssen diesen Prozess aktiv begleiten. Ein Leitfaden.
Die Shanghai Auto Show 2023 hallt nach: Der wichtigste Automotive Wachstumsmarkt, China, gibt Vollgas in Richtung E-Mobilität, mit eigenen Marken, einer Vielzahl an Modellen, neuen Features und attraktiven Preisen für die Kunden. Dabei sind es weniger die Themen, die aufrütteln, als die Geschwindigkeit und Wucht, mit der die neuen Spieler in den Markt eindringen.
Elf neue Spieler realisieren 30% der Marktkapitalisierung im Berylls-Index der Top-100-Automotive-Player, Stand 10.03.2023
(in Billionen US-Dollar)
Anmerkung:
1. Definition und Auswahlkriterien für den AUTO100-Index: Voraussetzungen: börsennotiert mit > 1 Mrd. EUR Marktkapitalisierung, Umsatzanteil der Automobilität >50%,
Auswahl durch >20 Einzel-Scores, die sowohl die strategische als auch die fundamentale Performance bewerten
2. Definition etablierte / neue Spieler: etablierte Spieler haben eine lange Automobilgeschichte; neue Spieler wurden im Jahr 2000 und danach gegründet
3. Rebranding von KAR Auction Services zu „OPENLANE“ ab 15.05.2023
4. Signifikante Verschiebung durch jüngste Börsenkorrekturen zu Ungunsten von Tesla von 279,43 USD [10.03.22] auf 173,44 USD [10.03.23]
Quelle: Berylls AUTO100 Index, Berylls Strategy Advisors
Bereits heute realisieren elf Automotive-Unternehmen, die nach dem Jahr 2000 gegründet wurden, 30 Prozent der Marktkapitalisierung im Berylls-Index der Top-100- Automotive-Player. Und weitere neue Spieler wie Li Auto und XPeng machen sich bereit, eine Position unter den Top-100- Unternehmen einzunehmen.
Für viele etablierte Zulieferer spitzt sich die Situation dadurch weiter zu. Die zunehmende Geschwindigkeit, mit der die Transformation hin zur E-Mobilität voranschreitet, die Insourcing-Bestrebungen der etablierten OEMs und die Markteintritte vieler neuer Spieler – das alles erhöht den Druck, die aktuell gute Position auf den Prüfstand zu stellen. Es gilt, die Weichen für die Zukunft zu stellen und eine neue Erfolgsposition aufzubauen – und gleichzeitig die Verpflichtungen im bestehenden Geschäft einzuhalten. Das führt zu enormer Komplexität, Ressourcenengpässen, Doppelbelastungen und Herausforderungen für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter.
Vorteile haben diejenigen, die bereits heute einen klaren Fokus auf EV-Komponenten legen sowie diejenigen, die Antriebsstrang-agnostisch agieren. Sie können ihre Energie voll auf das zukünftige Geschäft richten – seien es überzeugende Innovationen, der Ausbau der Marktposition und damit einhergehend die kontinuierliche Verbesserung der eigenen Produktivität.
Für die anderen ist radikales Umdenken in jahrzehntealten Geschäftsmodellen und konsequentes, entschlossenes Handeln von Führungskräften das Gebot der Stunde. Sie müssen sich von ihren traditionellen Organisationsstrukturen und Arbeitsweisen lösen, unterstützt durch temporäre Strukturen, die sich auf den Erfolg der Transformation konzentrieren.
Für einen erfolgreichen Übergang zur E-Mobilität gilt es folgende sechs Leitprinzipien zu berücksichtigen:
1. Klarheit und Konsequenz in der Transformation
Transformation ist Top-Management Aufgabe und hat höchste Priorität. Veränderungen, die das Top-Management von der Organisation erwartet, gilt es sichtbar vorzuleben. Dafür braucht es klare Botschaften, die das System unter Druck setzen und den Sinn der Transformation verdeutlichen. Im gleichen Zuge zählen Begeisterung und ein starker Wille jedes einzelnen, die Organisation und sich selbst zu verändern. Das Führungsteam lebt die Zukunft im Hier und Heute vor.
2. Demut und Respekt gegenüber der Geschichte und den Werten des Unternehmens
Erfolgreiche Transformationen setzen sich aktiv mit der Vergangenheit auseinander und decken auf, wie die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens es bis heute geprägt hat. Die wichtigsten Fragen, die es zu beachten gilt, sind: Woher kommen wir? Warum ist das so? Welche Muster können durchbrochen werden und welche nicht? Durch das Erkennen aktueller Strukturen und kultureller Muster und den respektvollen Umgang mit ihnen können Führungskräfte einschätzen, wo Handlungsbedarf besteht und wo radikale Veränderungen nicht von heute auf morgen angestoßen werden können.
3. Konvergenz von Strategie und Organisationsentwicklung
Eine integrierte Strategie- und Organisationsentwicklung leitet ausgehend von der Strategie die Anforderungen an Struktur, Kultur und Führung ab und begleitet die erforderlichen Veränderungen. Damit das Momentum der Transformation genutzt werden kann, ist Geschwindigkeit bei der Anpassung der Organisation entscheidend.
4. Zielgerichtete Planung und Umsetzung
Das Geheimnis erfolgreicher Umsetzung besteht darin, an den geplanten Zielen festzuhalten und keine Ergebnisse anzustreben, die über den Rahmen der aktuellen Transformation hinausgehen. Denn übertriebene Geschwindigkeit und Veränderung können Unternehmen in der Regel nicht auf Dauer standhalten. Das positive Momentum der Transformation geht in dieser Situation verloren. Aus dem gleichen Grund ist es wichtig, bereits in der Planungsphase Transformationspläne genau unter die Lupe zu nehmen und auf ihre Umsetzbarkeit für die Organisation zu prüfen.
5. Mischung aus erfahrenen und jüngen Führungskräften
Das Transformationsteam spielt eine Schlüsselrolle für den Erfolg der Gesamtinitiative. Es zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, Mitarbeiter mit Empathie zu führen und in Unsicherheit Stabilität und Sicherheit auszustrahlen. Dabei braucht es eine gute Mischung aus erfahrenen und jüngeren Führungskräften, die Lust auf Veränderung haben: Die Erfahrenen können Machbarkeit, Praktikabilität und potenzielle Risiken gut einschätzen und den Weg für die neue Generation ebnen. Die Jungen sehen die Situation mit anderen Augen und bringen mutige, neue Impulse für ein besseres Morgen ein.
6. Anerkennung des Beitrags jedes Mitarbeiters
Das Management muss die Transformation mit all ihren Abhängigkeiten vollständig erfassen und steuern. Es muss sicherstellen, dass die Mitarbeiter ihren Beitrag leisten können und verstehen, warum die Transformation das Richtige ist, was das gemeinsame Ziel ist und was jeder Einzelne leisten kann. Wenn diese Elemente vorhanden sind, sind die Chancen auf eine erfolgreiche Transformation erheblich größer.
Die Branche steht vor Veränderungen, die die Anforderungen an Managementteams exponentiell erhöhen. Das bedingt Führungskräfte, die die Vision und das Durchhaltevermögen haben, das Kerngeschäft, die Organisation und die Wertschöpfungskette ihrer Organisation gleichzeitig zu transformieren. Dafür müssen sie eine Koalition der Willigen aufbauen und die Erfolge ihrer Organisationen in der Vergangenheit anerkennen und würdigen.
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