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Neue Finanzierungshürden verschärfen die Zuliefererkrise

München, Juli 2024

Neue Finanzierungshürden verschärfen die Zuliefererkrise

München, Juli 2024
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ie Zuliefererkrise prägt die Automobilbranche seit Jahren und wird durch neue Finanzierungshürden weiter verschärft.

Bereits zwei Jahre nach der Corona-Pandemie ist der Kostendruck wieder auf dem Niveau von vor der Krise, während die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen weiterhin herausfordernd bleiben. Vorabinvestitionen in Innovationen und Verlagerungen erhöhen den finanziellen Druck zusätzlich. Besonders betroffen sind die mittelständischen Zulieferer in Deutschland, die seit mehreren Jahren unterdurchschnittliche Renditen verzeichnen. Die sinkende Verfügbarkeit von Finanzierungsquellen und steigende Finanzierungskosten sind somit nur die jüngste Krisenursache, die die Zulieferer an ihre Belastungsgrenze treibt.

Kostendruck und Investitionsbedarf

Schon länger kämpfen Zulieferer mit einem enormen Kostendruck. In den vergangenen vier Jahren sind die Produktionskosten in der Automobilindustrie deutlich höher geworden. Zurückzuführen ist dies insbesondere auf die seit Ende 2019 gestiegenen Preise für Rohstoffe (+16% bis +32%) und Energie (+40%), maßgeblich aber auch auf steigende Lohnkosten (+12%).¹ Die Corona-Pandemie hatte die Situation zwischenzeitlich dahingehend entschärft, dass die OEMs Verständnis für Kostensteigerungen zeigten und im Sinne der Lieferkettensicherheit zu Zugeständnissen bereit waren. Inzwischen ist der Kostendruck aber wieder auf das Niveau von vor der Krise zurückgekehrt.

Neben dem Kostendruck sind die Unternehmen durch die technologisch und regulatorisch verursachte Transformation zu hohen Investitionen gezwungen, um kontinuierlich die Innovation und Verlagerung von Produktionsstandorten zu beschleunigen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Diese notwendigen Investitionen erfordern erhebliche finanzielle Ressourcen und erhöhen den Druck auf die bereits knappen Gewinnmargen und operative Cashflows.

Niedrige Renditen im Mittelstand

Die Renditen der Zulieferer, insbesondere im deutschen Mittelstand, sind seit vier bis fünf Jahren deutlich unterdurchschnittlich. Eine Analyse von Roland Berger zeigt, dass die durchschnittliche EBIT-Marge der Automobilzulieferer von 7,6% im Jahr 2017 auf nur 4,6% im Jahr 2022 gesunken ist.² Viele Unternehmen kämpfen mit geringen Gewinnen oder schreiben sogar Verluste. Die Eigenkapitalausstattung hat sich in diesem Zeitraum erheblich reduziert, was die finanzielle Stabilität der Unternehmen weiter schwächt. Die durchschnittliche Eigenkapitalquote der fünf größten deutschen Zulieferer hat sich seit 2018 von 33,8% auf 28,2% verringert.³ Die niedrigen Renditen und die verringerte Eigenkapitalbasis machen es für Zulieferer zunehmend schwierig, die notwendigen Investitionen aus eigenen Mitteln zu finanzieren.

Zunehmende Finanzierungsprobleme

In den letzten etwa ein bis zwei Jahren hat sich die Finanzierungssituation für Zulieferer weiter verschärft. Der Zugang zu verhältnismäßig günstigen Bankkrediten ist schwieriger geworden und viele Unternehmen erhalten überhaupt keine Finanzierung von Geschäftsbanken mehr. Stattdessen müssen sie sich an alternative Finanzierungsquellen wie Debt Funds wenden. Hierdurch erhöhen sich die Finanzierungskosten jedoch erheblich, denn der Zinssatz für diese alternativen Finanzierungen liegt oft bei deutlich über 10%. Selbst Unternehmen, die weiterhin durch Geschäftsbanken finanziert werden, erleben seit zwei Jahren eine drastische Erhöhung ihrer Finanzierungskosten. In diesem Zeitraum ist der Euribor von unter 0 % auf knapp 4% gestiegen.⁴ Die Finanzierungskosten haben sich bei einer marktüblichen Zinsmarge in Höhe von 4% damit also von rund 4% auf rund 8% verdoppelt.

Deutsche Geschäftsbanken sind zunehmend zurückhaltend, Kredite an die Automobilzulieferindustrie zu vergeben, insbesondere an den Mittelstand. Dies bestätigt auch eine Untersuchung der KfW in Zusammenarbeit mit dem ifo-Institut: Hiernach sprachen 26,3% der befragten KMU des verarbeitenden Gewerbes Ende 2023 von schwierigen Kreditverhandlungen mit den Banken, Anfang 2019 waren es dagegen nur 14,8%.⁵ Diese Zurückhaltung aufseiten der Banken führt dazu, dass Zulieferer noch stärker auf teurere Finanzierungsquellen angewiesen sind, was ihre finanzielle Situation weiter belastet.

Ablehnung hoher Finanzierungskosten durch OEMs

OEMs sind nicht gewillt, die hohen Finanzierungskosten der Zulieferer in ihren Kalkulationen zu akzeptieren. Dies verschärft die Situation zusätzlich, da die Zulieferer die gestiegenen Finanzierungskosten nicht an ihre Kunden weitergeben können. Eine Studie von PwC unterstreicht, dass Zulieferer nicht in der Lage sind, höhere Kosten gegenüber den OEMs durchzusetzen, und unter anderem deshalb – im Gegensatz zu den OEMs – unter sinkenden Margen leiden.⁶

Diese Mehrbelastung droht die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Zulieferindustrie erheblich zu beeinträchtigen. Besonders betroffen sind dabei mittelständische Unternehmen, die oft nicht über die finanziellen Reserven verfügen, um diese zusätzlichen Kosten zu tragen.

Zur erfolgreichen Bewältigung dieser Herausforderungen sind innovative Finanzierungsmodelle und eine verstärkte Zusammenarbeit notwendig. Zulieferer, OEMs, Geschäftsbanken und Politik müssen sich gemeinsam dafür einsetzen, dass die Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Zulieferindustrie geschaffen werden können. Ein besseres Verständnis der jeweiligen Bedürfnisse und Herausforderungen und eine daran angepasste Regulatorik sind notwendig, um zumindest diese Krisenursache der Zuliefererkrise zu überwinden.

¹ Oliver Wyman (2024): Die nächste Hürde: Wie finanzieren Automobilzulieferer die Transformation?
² Roland Berger (2023): Global Automotive Supplier Study 2023.
³ Bloomberg (2024).
⁴ Euribor Rates (2024).
⁵ KfW Research (2024): KfW-ifo-Kredithürde.
⁶ Strategy& (2024): Automobilzulieferer-Studie 2023.

Autoren
Andreas Rauh

Executive Partner

Johannes Auch

Investment Associate

Andreas Rauh

Andreas ist seit Januar 2020 als Mitgründer und Geschäftsführer bei Berylls Equity Partners tätig. Berylls Equity Partners investiert, als Beteiligungsgesellschaft der Berylls Gruppe, in Unternehmen der Mobilitätsindustrie, die sich in Sondersituationen befinden.

Andreas ist Experte in den Bereichen Private Equity, Mergers & Acquisitions und Unternehmensführung.

Nach zehn Jahren im Bereich Transaktionsberatung mit Schwerpunkt im Mittelstand wechselte Andreas im Jahr 2014 in den Beteiligungsbereich. Dort hat er seitdem in leitender Funktion eine zweistellige Anzahl an Firmenübernahmen und -verkäufen begleitet.

Andreas ist ausgebildeter Diplomkaufmann mit einem Abschluss von der Universität Trier und hält einen Master of Science in Business Abschluss der Handelshøyskolen BI.

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Deutschland am Scheidepunkt

München, Juli 2024

Deutschland am Scheidepunkt

München, Juni 2024
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is 2020 war die Zuliefererindustrie ein Garant für stabile Marktentwicklungen und stetiges Wachstum.

Seit 2020 hat sich das Blatt gewendet. Langfristig sicher geglaubte Trends müssen kurzfristig überdacht werden und durch neue Veränderungen kurzfristig ersetzt werden. Diese Ungewissheit ist bis heute, und wird voraussichtlich auch für die unvorhersehbare Zukunft, das neue Normal sein, mit dem sich Geschäftsführer und Entscheider arrangieren müssen. Dies scheint den Zulieferern immer besser zu gelingen.

Beginnend mit der Pandemie waren die letzten Jahre für die Automobilzulieferer eine große und niemals zu enden scheinende Dauerkrise. Es folgten Produktionsausfälle, verursacht durch Lockdowns und Zusammenbrüche globaler Lieferketten, astronomische Anstiege von Rohstoff- und Energiekosten sowie die Renaissance des bereits totgesagten Verbrennungsmotors. Zu guter Letzt gehörten langwierige kommerzielle Verhandlungen mit ungewissem Ausgang mit den Herstellern zur Tagesordnung. Insgesamt eine angespannte Situation, die die Zulieferer in den letzten Jahren vor Herausforderungen gestellt hat.

Die Zuliefererindustrie hat aus den Jahren der Krise gelernt und es gibt erste zaghafte Anzeichen, dass die Zulieferer weltweit zunehmend Trittsicherheit im wirkungsvollen Umgang mit kurzfristig auftretenden Veränderungen gewinnen. Die Margen der Zulieferer liegen wieder auf Vorkrisenniveau und auch das Umsatzwachstum liegt auf Rekordniveau. Eine erfreuliche Entwicklung, die aber eine differenzierte Betrachtung erfordert.

Vor allem die asiatischen Zulieferer sind gestärkt aus der Krise hervorgegangen und das trotz nachteiligen Währungseffekten. Neun der profitabelsten Zulieferer haben ihren Firmensitz entweder in Japan, Südkorea oder China. Gleiches gilt für das Umsatzwachstum. Die drei am schnellsten wachsenden Zulieferer stammen allesamt aus Asien.

Werfen wir den Blick auf Deutschland, sieht die Situation weniger erfreulich aus. In keinem Land werden derzeit mehr Produktionsstandorte geschlossen als hierzulande. Deutsche Zulieferer eröffnen im Gegenzug Werke in China, Mexiko und den USA. Die Faktenlage ist für den Standort Deutschland erdrückend und besorgniserregend zugleich: es werden durchschnittlich viermal mehr Standorte geschlossen als neue eröffnet. De facto befindet sich Deutschland mitten in der automobilen Deindustrialisierung.

Zwar profitieren auch deutsche Zulieferer von der sich langsam abzeichnenden Erholung, aber der offensichtliche Verlierer ist Deutschland, und damit auch die deutschen Werke und Standorte. Die Gründe für diese Entwicklung sind hinlänglich bekannt und waren bereits Gegenstand zahlreicher kontroverser und öffentlicher Diskussionen. Was es jetzt nicht braucht, ist eine erneute öffentliche Kontroverse, sondern eine wirkungsvolle Kursänderung hin zu einer langfristig stabilen, europäischen Industriepolitik. Stabilität schafft Vertrauen, Vertrauen begünstigt Investitionen!

Autor
Dr. Alexander Timmer

Partner

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) ist seit Mai 2021 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Markteintritts- und Wachstumsstrategien, M&A und kann auf eine langjährige Erfahrung im Operations-Umfeld zurückschauen. Dr. Alexander Timmer berät seit 2012 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Portfolioplanung, Entwicklung und Produktion. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Digitalisierung und der Themenkomplex rund um die Elektromobilität.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er unter anderem für Booz & Company und PwC Strategy& als Mitglied der Geschäftsführung in Nordamerika, Asien und Europa tätig.
Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen und der Chalmers University in Göteborg promovierte er im Bereich der Fertigungstechnologien am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen.

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Berylls by AlixPartners Automotive Marketing Benchmark

Munich, July 2024

Berylls by AlixPartners Automotive Marketing Benchmark

Munich, July 2024
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The Berylls by AlixPartners Automotive Marketing Benchmark (BAMB) provides an in-depth analysis of the quantity and quality of marketing activities aimed at driving digital sales for international automotive manufacturers. By benchmarking and creating transparency, it helps OEMs to continuously improve their strategies. 

For the third consecutive year, Berylls by AlixPartners has analysed data from more than 25 brands, providing insights into budget allocation, marketing performance, and customer experience for 2023.

Key Highlights for 2023

1. Our analysis shows significant improvements in performance KPIs, reflecting enhanced efficiency and effectiveness in marketing:

  • Cost ratio Web Visit and Started & Finished Configurations
  • Absolute Score
  • Conversion Score
  • Web Efficiency Score
  • Marketing Efficiency Score
  • Growth Score

 

2. Post-Pandemic Recovery: Automotive manufacturers are recovering from the impacts of the COVID-19 pandemic. The Key Performance Indicators (KPIs) reflect a positive trend, particularly for German manufacturers.

 

3. Market Changes: European, especially German OEMs are distancing themselves from Chinese competitors, showing a stronger market position and better performance metrics.

 

Why It Matters

Driving Sales Success: Marketing is increasingly becoming a sales enabler, as evidenced by a strong correlation between website visits, finished configurations, and sales (see Chapter 3).

 

High Budget Pressure

It’s crucial to understand how budgets are allocated and their impact on performance, including optimising cost per web visit and configuration. This knowledge empowers OEMs to enhance marketing efficiency and drive better returns.

Sales Pressure: Utilize the marketing budget to improve the sales funnel and decrease necessary discounts, thereby maximizing overall profitability.

Comparing yourself to yesterday is one aspect; comparing yourself to your competition is another. However, strive to learn and improve every day!

 

The BAMB is published in three parts.

  • Part one looks at market development, OEM media investments and the sales funnel.
  • Chapter two presents a comparative marketing spend analysis, highlighting opportunities to improve funnel efficiency.
  • The final chapter focuses on conversion rates, providing key insights for OEMs to optimise digital strategies and enhance customer journeys.

 

Chapter 1: Market Development and OEM Investments

Due to crises, OEMs and consumers are hesitant about non-digital media investments. Despite improvements in sales funnel efficiency and configurator optimisation in 2023, configurator usage declined, while web traffic and sales increased.

 

Chapter 2: Comparative Spending Analysis

Half of automotive brands distribute their media budgets evenly throughout the year, while the rest significantly increase marketing spending in Q4. Our analysis shows that this Q4 surge doesn’t correlate with increased customer demand, resulting in higher costs without commensurate business growth. Redirecting some Q4 funds to earlier quarters could significantly enhance marketing effectiveness, driving more leads and sales.

 

Chapter 3: Conversion Rate Optimisation

Conversion rate disparities significantly influence marketing efficiency. While simplifying digital experiences is vital, reducing clicks for vehicle configuration is just a part of it. Timely, relevant customer experiences are crucial for enhancing conversions. Management should prioritise conversion rates as a key performance indicator, ensuring transparency and proactive management across the entire customer journey.

 

Call to Action

Contact us to discuss your current position and explore how you can improve your budget efficiency and effectiveness. Our benchmark analysis provides valuable insights to guide your marketing strategies and drive digital sales growth.

 

For more detailed information and personalised advice, feel free to contact us.

Berylls Insights
Automotive Marketing Benchmark - Part 1
DOWNLOAD
Automotive Marketing Benchmark - Part 2
DOWNLOAD
Automotive Marketing Benchmark - Part 3
DOWNLOAD
Authors
Sascha Kurth

Partner

Nikolas Schoenenwald

Senior Associate

Simon Feiner

Consultant

Sascha Kurth

Sascha Kurth (1987) is a Partner at Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Mad Media), a company specializing in the automotive industry. He is an expert in building, transforming, and restructuring sales and marketing organizations and has experience from more than 30 projects in this context. From his perspective, it is particularly important for sales and marketing organizations to have clear and measurable goals and a clear and comprehensible strategy for achieving them. Subsequently, the focus is on creating an effective, efficient, and self-optimizing organization from the right people, processes, partners, and necessary governance. Technology and data are crucial enablers for leveraging the efficiency and effectiveness of the resources used multiple times. This is essential to be competitive, remain competitive, and develop competitive advantages for the future. However, they are not an end in themselves but always enablers to achieve the goals (better). Sascha Kurth is convinced that building effective and efficient sales and marketing organizations is a crucial long-term competitive advantage for the entire company and that paid advertising (especially increasing the budget) should be one of the last initiatives to achieve strategic goals.

Sascha Kurth has been supporting automotive manufacturers in a global context since 2013. He has extensive expertise in goal-oriented sales and marketing planning, Paid, Earned, Owned- funnel management, data management platforms & customer data platforms, e-commerce platforms, programmatic advertising, customer relation management, smart KPIs, and management dashboards.

Prior to joining Berylls Mad Media, he supported leading OEMs, e-mobility start-ups, telecommunications companies, and fast-moving consumer goods manufacturers in their sales & marketing transformation at various consulting firms.

Contact us More about Berylls

Pressemitteilung: Closing erfolgt – AlixPartners übernimmt die Unternehmensberatung Berylls

München, Juni 2024

Pressemitteilung: Closing erfolgt - AlixPartners übernimmt die Unternehmensberatung Berylls

München, Juni 2024
A

lle behördlichen Genehmigungen sind erteilt, das Closing der Übernahme von Berylls durch AlixPartners erfolgte wie geplant zum Ende Mai 2024

München, 3. Juni 2024 – AlixPartners übernimmt wie geplant das Beratungsgeschäft von Berylls Strategy Advisors und Berylls Mad Media. Nach der Vereinbarung zwischen beiden Beratungshäusern vom 6. Mai 2024 ist das Closing offiziell zum 31. Mai 2024 erfolgt. Die Transaktion ist damit nach zwischenzeitlicher Erteilung der üblichen behördlichen Genehmigungen abgeschlossen.

Die renommierte und auf die Automobilindustrie spezialisierte Unternehmensberatung Berylls ist mehrfach ausgezeichnet und weltweit anerkannt für ihre Strategie-, Vertriebs- und Digitalberatung. Für AlixPartners ist die Transaktion ein bedeutender Schritt im Rahmen seiner Wachstumsambitionen. Ziel ist es, die strategische und funktionale Industrie-Kompetenz auszubauen und kritische Unternehmenstransformationen verstärkt entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu unterstützen.

Andreas Rüter, Deutschlandchef von AlixPartners, zur Übernahme: „Diese Transaktion ist ein wegweisender Schritt für unser Wachstum in Deutschland. Für die multiplen Herausforderungen des Automobilsektors sind wir jetzt noch stärker aufgestellt. Wir freuen uns sehr, unsere neuen Kolleginnen und Kollegen in den Reihen von AlixPartners zu begrüßen.“

Dr. Jan Burgard, Mitgründer von Berylls und Co-Leader der globalen Automotive & Industrial Practice von AlixPartners, ergänzt: „Wir freuen uns sehr, durch diesen Zusammenschluss mit AlixPartners sowohl unserer Berylls-Familie als auch unserem Kundenkreis eine Vielzahl von neuen Möglichkeiten eröffnen zu können. Diese Zusammenführung ist weit mehr als die Summe ihrer einzelnen Bestandteile. Mit AlixPartners haben wir ein Zuhause gefunden, das die Marke Berylls und unser Team noch näher an unser Gründungsprinzip heranführen wird, die weltweite Nummer eins in der Automobilberatung zu sein.“

In der DACH-Region überschreitet AlixPartners durch den Zugewinn der Expertinnen und Experten von Berylls erstmals die Marke von 400 Mitarbeitenden. Die Dienstleistungen der übernommenen Unternehmensberatungs-Einheiten werden unter dem Namen „Berylls by AlixPartners“ angeboten.

Das hausinterne M&A-Team von AlixPartners wurde von Willkie Farr & Gallagher rechtlich beraten. Gleiss Lutz stand der Berylls Group beim Verkauf ihres Beratungsgeschäfts an AlixPartners unterstützend zur Seite.

Über AlixPartners

Expertise, Umsetzungsstärke, Verantwortung – AlixPartners steht für messbare Ergebnisse „when it really matters“. Als global agierende Unternehmensberatung helfen wir unseren Klienten dabei, schnell und entschlossen auf ihre wichtigsten Herausforderungen zu reagieren. Unsere erfahrenen BeraterInnen sind spezialisiert darauf, Unternehmenswerte zu schaffen, zu schützen und wiederherzustellen. Vom „manager magazin“ und der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management & Beratung (WGMB) wurde AlixPartners 2023 als umsetzungsstärkstes Beratungsunternehmen ausgezeichnet. Seit über 40 Jahren unterstützen rund 3.500 MitarbeiterInnen in 25 Büros weltweit die Klienten von AlixPartners.

www.alixpartners.de

Die gesamte Pressmitteilung ist zum Download verfügbar.

Berylls Pressemitteilung
Pressemitteilung: Closing erfolgt - AlixPartners übernimmt die Unternehmensberatung Berylls
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Ansprechpartner
Christian Bangemann

Pressesprecher

Dr. Jan Burgard

Dr. Jan Burgard (1973) ist CEO der Berylls Group, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Unternehmensgruppe.
Sein Aufgabengebiet umfasst die Transformation von Luxus- und Premiumherstellern, mit besonderen Schwerpunkten auf Digitalisierung, Big Data, Start-ups, Connectivity und künstliche Intelligenz. Dr. Jan Burgard verantwortet bei Berylls außerdem die Umsetzung digitaler Produkte und ist ausgewiesener Spezialist für den Markt China.
Dr. Jan Burgard begann seine Karriere bei der Investmentbank MAN GROUP in New York. Die Leidenschaft für die Automobilitätsindustrie entwickelte er während Zwischenstopps bei einer amerikanischen Beratung und als Manager eines deutschen Premiumherstellers.
Im Oktober 2011 komplettierte er die Gründungspartner von Berylls Strategy Advisors. Die Top-Management-Beratung ist die Basis der heutigen Group und weiterhin der fachliche Nukleus aller Einheiten.
An das Studium der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, schloss sich die Promotion über virtuelle Produktentwicklung in der Automobilindustrie an.

Kontakt Über Berylls
Dr. Jan Dannenberg

Dr. Jan Dannenberg (1962) ist seit 1990 Berater der Automobilindustrie und seit Mai 2011 Gründungspartner bei Berylls Strategy Advisors. Bis zum Frühjahr 2011 war er acht Jahre international als Partner – davon fünf Jahre als Associate Partner – für Mercer Management Consulting und Oliver Wyman tätig. Er ist ausgewiesener Spezialist für Innovationen und Markenmanagement in der Automobilindustrie und berät im Schwerpunkt Zulieferer und Investoren zu Strategie, Mergers & Acquisitions und Performance Improvement. Zudem ist er Geschäftsführer von Berylls Equity Partners, eine auf Mobilitätsunternehmen spezialisierte Beteiligungsgesellschaft.

Bachelor of Arts in Volkswirtschaftslehre von der Stanford University, Studium der Betriebswirtschaftslehre und Promotion an der Universität Bamberg.

Kontakt Über Berylls
Andreas Radics

Andreas Radics (1973) ist seit 2001 als Strategieberater in der Automobilindustrie tätig und blickt darüber hinaus auf mehr als vier Jahre Berufs- und Führungserfahrung in der Industrie zurück. Bevor er als Gründungspartner 2011 Berylls ins Leben rief und aufbaute, war er bei den international agierenden Strategieberatungen Gemini Consulting und Oliver Wyman tätig.
Er zählt zu den führenden Köpfen für Mergers & Acquisitions sowie für die Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien in der Automobilindustrie, ist Experte für eMobility und ausgewiesener Kenner des US-Marktes.
Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Katholischen Universität Eichstätt, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Ingolstadt.

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Pressemitteilung: AlixPartners übernimmt die Unternehmensberatung Berylls

München, Mai 2024

Pressemitteilung: AlixPartners übernimmt die Unternehmensberatung Berylls

München, Mai 2024
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lixPartners und Berylls ergänzen sich exzellent, um weltweit Automobilhersteller und Zulieferer entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu unterstützen

München, 06. Mai 2024 – Die globale Unternehmensberatung AlixPartners hat mit der renommierten und auf die Automobilindustrie spezialisierten Unternehmensberatung Berylls eine Vereinbarung zur vollständigen Übernahme des Beratungsgeschäfts von Berylls Strategy Advisors und Berylls Mad Media getroffen. Berylls hat sich in 13 Jahren zur führenden Spezialberatung im Automobil-Sektor entwickelt und wird seit Jahren unter anderem mit dem Hidden Champions Award ausgezeichnet. Die Übernahme wird 160 Berylls-Mitarbeitende umfassen, die überwiegend in Deutschland, aber auch in Großbritannien, der Schweiz, in Österreich, den USA, in Südkorea und China tätig sind. AlixPartners wird damit in der DACH-Region auf über 400 Mitarbeitende wachsen. Berylls Digital Ventures, Berylls Green Mobility and Berylls Equity Partners verbleiben bei der Berylls Group.

Die Transaktion soll vorbehaltlich der üblichen behördlichen Genehmigungen im Laufe des 2. Quartals 2024 abgeschlossen sein. Über die Details haben die Beteiligten Stillschweigen vereinbart.

Berylls wird für seine herausragende Strategie-, Vertriebs- und Digitalberatung für internationale Automobilhersteller und Zulieferer wahrgenommen und genießt eine hohe Reputation sowie starke Markenbekanntheit in der Branche. Die Berylls-Expertise ergänzt das komplementäre Beratungsangebot von AlixPartners als führendem Anbieter von Restrukturierungs-, Transformations- und Performance Improvement-Services sowohl für OEMs als auch für deren Zulieferer optimal. Nach Vollzug der Übernahme werden die Dienstleistungen der übernommenen Unternehmensberatungs-Einheiten unter dem Namen „Berylls by AlixPartners“ angeboten.

Dr. Jan Burgard, CEO und Mitgründer von Berylls, wird die Rolle des Co-Leaders der globalen Automotive & Industrial Practice von AlixPartners übernehmen. Dr. Jan Dannenberg, Executive Partner und Mitgründer von Berylls, wird Co-Leader für AlixPartners in Deutschland gemeinsam mit Andreas Rüter, der seit neun Jahren das hiesige Geschäft für AlixPartners leitet. Andreas Radics als Geschäftsführer der Berylls-Einheiten und Andreas Rüter werden gemeinsam die Integration leiten.

Andreas Rüter über die geplante Akquisition: „Diese Transaktion ist ein entscheidender Meilenstein für unser weiteres Wachstum in Deutschland und darüber hinaus. Wir freuen uns sehr, unsere neuen Kolleginnen und Kollegen von Berylls in der AlixPartners-Familie willkommen zu heißen. Wir beobachten Berylls schon lange und sind tief beeindruckt von der Aufbauleistung und Kompetenz des Teams. Ich habe eine Kultur kennengelernt, die wie wir auf Kollaboration und unternehmerischen Spirit setzt, einen Umsetzungs-Fokus hat und auf tiefer Expertise aufbaut. Diese Transaktion ist ein weiterer Schritt, unsere strategische und funktionale Industrie-Kompetenz auszubauen und kritische Unternehmenstransformationen entlang der gesamten Wertschöpfungskette unterstützen zu können. When it really matters“.

Dr. Jan Burgard, geschäftsführender Gesellschafter und Mitgründer von Berylls, ergänzt: „Jeder bei Berylls ist unglaublich stolz darauf, was wir seit unserer Gründung vor 13 Jahren aufgebaut und erreicht haben. Das Übernahmeangebot von AlixPartners bestätigte uns darin, dass wir in der absoluten Top-Beratungsliga unterwegs sind und fortan gemeinsam weltweit unser ambitioniertes Wachstum als führendes Beratungsteam für die Automobilindustriefortsetzen werden. Mit AlixPartners haben wir den richtigen Partner gefunden und freuen uns sehr darauf, Teil eines fantastischen Teams zu werden, mit dem wir unseren Kunden noch umfassendere Beratungsdienstleistungen anbieten können werden.“

v. l. n. r.: Andreas Radics, Berylls Executive Partner; Andreas Rüter, AlixPartners Deutschland Chef; Dr. Jan Burgard, Berylls Group CEO und Dr. Jan Dannenberg, Berylls Executive Partner

Über AlixPartners

Expertise, Umsetzungsstärke, Verantwortung – AlixPartners steht für messbare Ergebnisse „when it really matters“. Als global agierende Unternehmensberatung helfen wir unseren Klienten dabei, schnell und entschlossen auf ihre wichtigsten Herausforderungen zu reagieren. Unsere erfahrenen BeraterInnen sind spezialisiert darauf, Unternehmenswerte zu schaffen, zu schützen und wiederherzustellen. Vom „manager magazin“ und der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management & Beratung (WGMB) wurde AlixPartners 2023 als umsetzungsstärkstes Beratungsunternehmen ausgezeichnet. Seit über 40 Jahren unterstützen rund 3.500 MitarbeiterInnen in 25 Büros weltweit die Klienten von AlixPartners.

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Dr. Jan Burgard

Dr. Jan Burgard (1973) ist CEO der Berylls Group, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Unternehmensgruppe.
Sein Aufgabengebiet umfasst die Transformation von Luxus- und Premiumherstellern, mit besonderen Schwerpunkten auf Digitalisierung, Big Data, Start-ups, Connectivity und künstliche Intelligenz. Dr. Jan Burgard verantwortet bei Berylls außerdem die Umsetzung digitaler Produkte und ist ausgewiesener Spezialist für den Markt China.
Dr. Jan Burgard begann seine Karriere bei der Investmentbank MAN GROUP in New York. Die Leidenschaft für die Automobilitätsindustrie entwickelte er während Zwischenstopps bei einer amerikanischen Beratung und als Manager eines deutschen Premiumherstellers.
Im Oktober 2011 komplettierte er die Gründungspartner von Berylls Strategy Advisors. Die Top-Management-Beratung ist die Basis der heutigen Group und weiterhin der fachliche Nukleus aller Einheiten.
An das Studium der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, schloss sich die Promotion über virtuelle Produktentwicklung in der Automobilindustrie an.

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Dr. Jan Dannenberg

Dr. Jan Dannenberg (1962) ist seit 1990 Berater der Automobilindustrie und seit Mai 2011 Gründungspartner bei Berylls Strategy Advisors. Bis zum Frühjahr 2011 war er acht Jahre international als Partner – davon fünf Jahre als Associate Partner – für Mercer Management Consulting und Oliver Wyman tätig. Er ist ausgewiesener Spezialist für Innovationen und Markenmanagement in der Automobilindustrie und berät im Schwerpunkt Zulieferer und Investoren zu Strategie, Mergers & Acquisitions und Performance Improvement. Zudem ist er Geschäftsführer von Berylls Equity Partners, eine auf Mobilitätsunternehmen spezialisierte Beteiligungsgesellschaft.

Bachelor of Arts in Volkswirtschaftslehre von der Stanford University, Studium der Betriebswirtschaftslehre und Promotion an der Universität Bamberg.

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Andreas Radics

Andreas Radics (1973) ist seit 2001 als Strategieberater in der Automobilindustrie tätig und blickt darüber hinaus auf mehr als vier Jahre Berufs- und Führungserfahrung in der Industrie zurück. Bevor er als Gründungspartner 2011 Berylls ins Leben rief und aufbaute, war er bei den international agierenden Strategieberatungen Gemini Consulting und Oliver Wyman tätig.
Er zählt zu den führenden Köpfen für Mergers & Acquisitions sowie für die Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien in der Automobilindustrie, ist Experte für eMobility und ausgewiesener Kenner des US-Marktes.
Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Katholischen Universität Eichstätt, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Ingolstadt.

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E-Mobility Country Ranking 2024

München, Mai 2024

E-Mobility Country Ranking 2023

München, Mai 2024
D

ie Analyse zur Nutzung von Elektromobilität in 35 Ländern weltweit zeigt: Im Jahr 2023 ist der Absatz elektrischer Fahrzeuge in Europa¹ erneut leicht gewachsen. Obwohl 2024 holprig startete, wird im Jahresmittel weiterhin ein Anstieg im Bereich der E-Auto-Verkäufe erwartet – und das ist mit Blick auf die ab 2025 in Europa geltenden CO₂-Grenzwerte für die Hersteller auch dringend erforderlich. 

¹ Europa = EU-Länder, EFTA-Länder + Vereinigte Königreich

Ein turbulentes Jahr für die globale Wirtschaft und die Automobilindustrie liegt hinter uns. Nach der Chip-Krise und der daraus resultierenden Angebotsverknappung machte sich auch die Inflation beim Fahrzeugabsatz bemerkbar. Trotz der globalen Herausforderungen konnte der Marktanteil batterieelektrischer Fahrzeuge (BEV) in vielen Märkten aber weiter erhöht und damit der Erfolg des Vorjahres fortgesetzt werden (ABBILDUNG 1). 

Wirklich starke BEV-Wachstumsraten wurden jedoch nur noch in einzelnen Märkten erreicht. Während Norwegen weiterhin unantastbar an erster Stelle des Rankings, gemessen am BEV-Absatz, steht, steigt Finnland einen und Dänemark drei Plätze auf und sie überholen somit die Niederlande. Belgien macht sogar sechs Plätze gut. Diese Bewegungen spiegeln die Entwicklungen im Steuermodell der jeweiligen Länder wider – hier wurden die Steuern auf Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor erhöht und die Steuern auf emissionsfreie Fahrzeuge gesenkt. Dagegen verlor Deutschland vier Plätze und das Vereinigte Königreich sogar sieben Plätze – zwei Länder, deren Steuermodell noch sehr attraktiv für Verbrenner bleibt.

ABBILDUNG 1 – ENTWICKLUNG DES ANTEILS DER BEV-NEUZULASSUNGEN IM JAHR 2023 IM VERGLEICH ZUM VORJAHR, NACH LÄNDERN
(in %-Punkten)

Quelle: Berylls Strategy Advisors

Anders verhält es sich mit den Plug-in-Hybriden (PHEVs): Hier setzte sich der negative Trend des vorherigen Jahres fort, der Anteil der Neuzulassungen sank in vielen europäischen Ländern (ABBILDUNG 2). Primär in den skandinavischen Ländern zeigt sich deutlich, dass die Zeit der PHEVs zu Ende geht und diese mittelfristig durch BEVs abgelöst werden. Hingegen nimmt China mit einem großen Anstieg der PHEV-Verkäufe in den letzten zwei Jahren eine besondere Rolle ein. Da PHEVs hier gemeinsam mit den BEVs als „New Energy Vehicles“ (NEVs) gelten, sind sie nach wie vor relevant für Chinas OEM-Ziele hinsichtlich NEV-Fahrzeugen. 

ABBILDUNG 2 – ENTWICKLUNG DES ANTEILS DER NEUEN PHEV-VERKÄUFE IM JAHR 2023 IM VERGLEICH ZUM VORJAHR, NACH LÄNDERN
(in %-Punkten)

Quelle: Berylls Strategy Advisors

Ein Treiber für die Zunahme an BEV-Neuzulassungen ist der weitere Ausbau der Ladeinfrastruktur (ABBILDUNG 3). Während sich die Situation beim Standard- und Schnellladen (bis zu 150 kW) weiter verbessert, lag in 2023 der Fokus insbesondere auf dem Ausbau des Ladepunktnetzes fürs Ultraschnellladen (150 kW und mehr). Hierbei kann die Batterie in wenigen Minuten aufgeladen werden, was für die Kunden vor allem auf Langstrecken wichtig ist. Mit zumeist dreistelligen Wachstumsraten wurden in Europa marktübergreifend Ladepunkte für ultraschnelles Laden installiert. Gleiches gilt für Osteuropa, auch wenn hier derzeit im Vergleich noch ein deutlicher Rückstand besteht. Durch diese Entwicklungen wird das Argument „fehlende Langstreckentauglichkeit bei BEVs“ zunehmend entkräftet. 

ABBILDUNG 3 – ENTWICKLUNG DER ANZAHL DER ÖFFENTLICHEN LADEPUNKTE PRO 10.000 EINWOHNER IM JAHR 2023 IM VERGLEICH ZUM VORJAHR, NACH LÄNDERN
(in Einheiten)

Quelle: Berylls Strategy Advisors

2024 BEREITET MAN SICH AUF DIE VERSCHÄRFUNG DER EUROPÄISCHEN EMISSIONSZIELE IM JAHR 2025 VOR 

Im Jahr 2025 tritt die zweite Stufe des EU-Gesetzes zur Reduzierung der CO₂-Emissionen von in Europa zugelassenen Neufahrzeugen (Verordnung [EU] 2019/631) in Kraft. Diese Stufe sieht eine gegenüber den heutigen Zielen um weitere 15 % gesteigerte Reduktion der CO₂-Emissionen für OEMs in Europa vor. Gipfeln soll dies im Jahr 2035 in dem Verbot von Neufahrzeugen mit Verbrennungsmotor – auch wenn dieses ehrgeizige Ziel in Politik sowie Wirtschaft regelmäßig in Frage gestellt wird und 2026 erneut überprüft werden soll. 

Daher wird für das Jahr 2024 zwar ein leichter Anstieg der BEV-Neuzulassungen in Europa erwartet. Dieser dürfte aber ähnlich wie im vergangenen Jahr mit einer erwarteten Marktdurchdringung von rund 16 bis 18 % (15,7 % in 2023) relativ gering bleiben. Im Gegensatz dazu wird für das Jahr 2025 vor dem Hintergrund der neuen europäischen Anforderungen an die CO₂-Emissionen ein sehr starkes Wachstum erwartet. So sollen BEVs im Jahr 2025 knapp ein Viertel der europäischen Neuzulassungen ausmachen. 

Um dieses ehrgeizige Ziel zu erreichen, müssen die OEMs ihr BEV-Portfolio erheblich ausbauen und die Attraktivität ihrer Fahrzeuge steigern. Aus diesem Grund wurden bereits zahlreiche neue Modelle angekündigt (z. B. Fiat Panda) oder schon vorgestellt (z. B. Citroën ë-C3, Renault 5 oder Audi Q6), die bis Ende 2024 verfügbar sein werden. Insbesondere in den Segmenten B (Kleinwagen) und C (Mittelklasse), die sich in Europa bei weitem der größten Beliebtheit erfreuen, wird die Modellauswahl auf dem Markt deutlich gesteigert werden. Bisher gab es hierfür nur ein sehr begrenztes und wenig wettbewerbsfähiges Elektroangebot. Besondere Relevanz werden die preiswerten Modelle Renault 5, Citroën ë-C3 und Fiat Panda haben, die ab 2025 für weniger als 25.000 € bei einer vernünftigen Reichweite (über 300 km nach WLTP) angeboten werden sollen und damit einen völlig neuen Markt eröffnen werden. 

Andererseits werden die OEMs den BEV-Absatz auch in den süd- und osteuropäischen Ländern steigern müssen, die bisher nur eine marginale Rolle bei der Elektrifizierung in Europa gespielt haben. Da Norwegen eine nahezu vollständige Elektrifizierung der Fahrzeugzulassungen erreicht hat (über 90 % Absatz-Anteil von BEVs und PHEVs in 2023), ist hier kaum noch Wachstum zu erwarten. Große Märkte wie Italien und Spanien, die 12 % bzw. 7 % der Verkäufe Europas ausmachen, werden sich daher stärker an der Elektrifizierung der Neuzulassungen in Europa beteiligen müssen. 

EUROPÄER SIND BEREIT FÜR DEN WECHSEL AUFS BEV, SOLANGE DER PREIS STIMMT 

Obwohl die öffentliche Debatte über dieses Thema noch sehr angespannt ist, gibt es zahlreiche Anzeichen dafür, dass viele europäische Endkunden bereit sind, den Kauf eines BEVs in Erwägung zu ziehen. Zwar ist ein BEV heute in der Anschaffung noch oft teurer als ein vergleichbares Verbrennerfahrzeug, jedoch punktet das Elektrofahrzeug hinsichtlich der Gesamtbetriebskosten – so fallen die Betriebskosten (Kraftstoff, Wartung usw.) gegenüber einem Verbrenner geringer aus. 

Dass geringere Kosten ein wesentliches Argument für die Anschaffung von BEV-Fahrzeugen sein können, zeigt auch das Beispiel des Sozialleasings für einkommensschwache Haushalte in Frankreich. Hierbei konnte für 100 € pro Monat ein in Europa hergestelltes Elektrofahrzeug geleast werden; dies wurde teilweise vom Staat finanziert. Das Programm wurde Anfang 2024 gestartet – und nur einen Monat später wieder eingestellt, da das Jahresbudget bereits überschritten war. Ein Beleg dafür, dass die BEV-Kunden da sind – sofern das Angebot finanziell attraktiv ist. 

Auch war das meistverkaufte Modell im letzten Jahr in Europa (und auch weltweit) ein Elektrofahrzeug: das Tesla Model Y. Es hat Tesla vor allem dazu verholfen, mit sehr beliebten Automarken wie Citroën oder Fiat gleichzuziehen (gemessen am PKW-Verkauf in Europa) und etablierte Hersteller wie Volvo oder Nissan auf dem europäischen Markt zu überholen. Dieser Trend bestätigt sich, wenn man einen Blick auf die chinesischen Hersteller wirft. So schnellten beispielsweise bei den Herstellern MG (SAIC) oder BYD die Verkaufszahlen in Europa in die Höhe, was größtenteils auf ein sehr wettbewerbsfähiges Elektroangebot zurückzuführen ist. MG schaffte es 2023 unter die Top-20-Marken in Europa – ein Novum für eine chinesische Marke – und sein Spitzenmodell, der elektrische MG4, sicherte sich einen Platz unter den Top 5 der meistverkauften Elektrofahrzeuge 2023 in Europa. Dies unterstreicht, wie wichtig es für die etablierten Hersteller ist, ein wettbewerbsfähiges Portfolio an Modellen in den Hauptmarktsegmenten Europas anzubieten, um nicht Anteile an neue Marktteilnehmer zu verlieren.  

Der Markt beginnt, sich an diese neue Realität anzupassen, indem viele Hersteller die Preise für ihre Elektromodelle (teilweise erheblich) senken, um sie auf dem Markt wettbewerbsfähiger zu positionieren. Dies war beispielsweise bei Renault und Volkswagen der Fall, aber auch bei Toyota, wo die Preise für das Mittelklasse-SUV bZ4X in Frankreich zwischen Mitte 2023 (damals ab 55.000 €) und Februar 2024 (ab 35.000 €) um 20.000 € gesenkt wurden. Durch den zuvor deutlich höheren Preis wurde das Fahrzeug im Jahr 2023 in Frankreich nur 626-mal verkauft. 

DIE BEV-ABSATZZAHLEN WERDEN WEITER STEIGEN – TROTZ DER STUFENWEISEN ABSCHAFFUNG VON FÖRDERUNGEN IN EUROPA 

Bereits seit einigen Jahren werden die von den europäischen Regierungen angebotenen Prämien für den Kauf eines BEVs sukzessive reduziert, da deren Attraktivität (Preis, Ladeinfrastruktur, technische Reife) steigt und die Zulassungen zunehmen. Das Jahr 2024 bildet hier keine Ausnahme; so wurde z. B. in Frankreich die Prämie für den Kauf eines BEV von 5.000 € auf 4.000 € gesenkt. Diese Absenkungen haben bisher nie die schrittweise Erhöhung des Anteils von BEVs an den Neuwagenverkäufen behindert, was das Beispiel Norwegen sehr gut veranschaulicht: So hatte das nordische Land eine vollständige Mehrwertsteuerermäßigung für BEVs eingeführt, die am 1. Januar 2023 abgeschafft wurde. Zwar hatte dies zur Folge, dass der Anteil der BEVs in den ersten Monaten des Jahres 2023 deutlich zurückging, der Aufwärtstrend über das gesamte Jahr wurde dadurch jedoch nicht umgekehrt. 

Subventionen für BEVs sind ein Weg der Politik, die Elektrifizierung zu beschleunigen – auch die Besteuerung der Verbrennerfahrzeuge dient diesem Zweck, teilweise wird darüber auch die Subventionierung finanziert. So haben Norwegen, die Niederlande und bis zu einem gewissen Grad auch Frankreich ein Steuersystem implementiert, das den Kauf von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor – insbesondere solchen mit hohem CO₂-Ausstoß – wesentlich unattraktiver macht (ABBILDUNG 4, ABBILDUNG 5).

ABBILDUNG 4 – KOSTENVERGLEICH ZWISCHEN DEM KAUF EINES HYUNDAI KONA (B-SUV–SEGMENT) IN EINER BEV-VARIANTE UND EINER BENZINVARIANTE IN AUSGEWÄHLTEN EUROPÄISCHEN LÄNDERN 
(in Tsd. EUR)

Quelle: Berylls Strategy Advisors

Deutschland stellte aus vorwiegend exogenen Gründen (Bundeshaushalt 2024) sein Fördersystem für den Kauf von BEVs im Land zum Jahresende 2023 abrupt ein.  
Im Gegensatz zu anderen Ländern gab es hier jedoch keine entsprechende Anpassung oder Änderung des Steuermodells, die den Kauf von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren unattraktiver machen würde. Die Kombination aus diesen beiden Aspekten hat zur Konsequenz, dass die Attraktivität von BEVs gegenüber Verbrennern gesunken und infolgedessen der BEV-Absatz im ersten Quartal 2024 deutlich geschrumpft ist. Da die CO₂–Flottenziele der OEMs auf dem Spiel stehen, müssen die OEMs in Deutschland potenziell höhere Rabatte gewähren, um ihre Elektrofahrzeuge wieder attraktiv zu machen und das Auslaufen der Umweltprämien teilweise zu kompensieren. Dies fällt bei hochwertigen Modellen deutlich leichter, da hier die Margen am höchsten sind und der Preisunterschied zu einem Verbrennerfahrzeug weitaus geringer ist – teilweise sogar zum Vorteil des vergleichbaren BEV-Modells (ABBILDUNG 5). 

ABBILDUNG 5 – KOSTENVERGLEICH ZWISCHEN DEM KAUF EINES BMW X5 / iX (E-SUV–SEGMENT) IN EINER BEV-VARIANTE UND EINER BENZINVARIANTE IN AUSGEWÄHLTEN EUROPÄISCHEN LÄNDERN 
(in Tsd. EUR)

Quelle: Berylls Strategy Advisors 

Die Einstellung der Prämien wird vor allem Privatkunden treffen, da die Steuervorteile für elektrische Dienstwagen beibehalten werden (oder sogar ausgeweitet werden, wenn man die Erhöhung der Preisobergrenze für den reduzierten Steuersatz auf 0,25 % berücksichtigt). Da Firmenfahrzeuge 60 % des deutschen Automobilmarktes ausmachen (im Vergleich zu z. B. 20 % in Frankreich), dürfte dies einen möglichen Rückgang der BEV-Verkäufe in 2024 abfedern. Die OEMs sind also gut beraten, insbesondere im Bereich des Dienstwagenleasings attraktive BEV-Angebote zu machen und sie hervorzuheben. 

DER AUSBAU DER LADEINFRASTRUKTUR IN EUROPA GEHT WEITER VORAN – DER TREND BESCHLEUNIGT SICH 

Die Ladeinfrastruktur ist von langfristigen Investitionen abhängig und unterliegt nicht so stark den Schwankungen des Automobilmarktes. Neben dem Anstieg der Anzahl von Ladepunkten um 38 % im letzten Jahr in Europa (ABBILDUNG 6) verdeutlicht insbesondere die Verdoppelung (+110 %) der Ladepunkte für ultraschnelles Laden (150 kW und mehr) die Dynamik in Europa (ABBILDUNG 7). 

ABBILDUNG 6 – ENTWICKLUNG DER ANZAHL DER ÖFFENTLICHEN LADEPUNKTE IM JAHR 2023 IM VERGLEICH ZUM VORJAHR, NACH LÄNDERN
(in Tsd.)

Quelle: Berylls Strategy Advisors

ABBILDUNG 7 – ENTWICKLUNG DER ANZAHL DER ÖFFENTLICHEN LADEPUNKTE FÜR ULTRASCHNELLES LADEN (150 KW UND MEHR) IM JAHR 2023 IM VERGLEICH ZUM VORJAHR, NACH LÄNDERN

Quelle: Berylls Strategy Advisors

Dieser Trend dürfte bis 2024 und sogar darüber hinaus nicht nachlassen, da bereits zahlreiche Investitionen angekündigt wurden, die oft mit staatlichen oder europäischen Fördermitteln kombiniert werden. Die EU unterstützt die Entwicklung der Ladeinfrastruktur durch ihr AFIR-Gesetz. Dieses verpflichtet die Mitgliedsstaaten dazu, zwei Bedingungen zu erfüllen: zum einen eine bestimmte installierte Leistung pro im Land zugelassenem Elektrofahrzeug (1,3 kW pro BEV und 0,8 kW pro PHEV) sicherzustellen und zum anderen eine Mindestabdeckung der Hauptverkehrsachsen mit Ladepunkten für ultraschnelles Laden (eine Ladestation von mind. 150 kW pro 60 km im europäischen „Core TEN-T Network“ bis 2025) zu gewährleisten. Ersteres hat zum Ziel, den Druck auf die EU-Staaten aufrechtzuerhalten, damit die Infrastruktur in Zukunft mit ausreichender Geschwindigkeit ausgebaut wird und so der Bedarf der immer größer werdenden BEV-Flotten gedeckt werden kann. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt erfüllen alle EU-Staaten außer Malta dieses Kriterium. Bei der zweiten Bedingung geht es darum, die Entwicklung einer ausreichend schnellen Infrastruktur zu beschleunigen, um komfortable Fernreisen durch ganz Europa zu ermöglichen – ein Punkt, der in einigen osteuropäischen Ländern derzeit noch ein Problem darstellen kann. 

Viele Ladebetreiber sowie Energieversorger und Ölkonzerne steigen weiterhin in diesen dynamischen Markt ein bzw. investieren hier zunehmend. So trat beispielsweise Mercedes-Benz Mobility im letzten Jahr in den Markt fürs Ultraschnellladen ein, während Total Energies in 2023 einige seiner Tankstellen vollständig in Ladestationen für Elektrofahrzeuge umgewandelt hat – und damit einen weiteren Schritt auf seinem Weg vom reinen Ölkonzern hin zum Energieversorger geht. Der schnell wachsende Markt macht hohe Investitionen in den Ausbau der Infrastruktur erforderlich. Diese werden sich jedoch erst später auszahlen. Auch müssen die vielen neuen Akteure aktuell entsprechend viel investieren, um später eine Rolle auf dem zukunftsträchtigen Markt zu spielen. Da dieser jedoch zurzeit noch nicht so groß ist, sind die Unternehmen bisher nicht profitabel. Der Markt steuert somit zwangsläufig auf eine Konsolidierung zu.   

Zum gesamten Ranking.

Autoren
Dr. Alexander Timmer

Partner

Valentin Froh

Project Manager

Dennis Koschmieder

Consultant

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) ist seit Mai 2021 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Markteintritts- und Wachstumsstrategien, M&A und kann auf eine langjährige Erfahrung im Operations-Umfeld zurückschauen. Dr. Alexander Timmer berät seit 2012 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Portfolioplanung, Entwicklung und Produktion. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Digitalisierung und der Themenkomplex rund um die Elektromobilität.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er unter anderem für Booz & Company und PwC Strategy& als Mitglied der Geschäftsführung in Nordamerika, Asien und Europa tätig.
Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen und der Chalmers University in Göteborg promovierte er im Bereich der Fertigungstechnologien am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen.

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Sales and marketing transformation agenda 2025

Munich, April 2024

Sales and marketing transformation agenda 2025

Munich/Detroit, April 2024

T

he digital revolution is transforming automotive sales and marketing at an accelerating pace as economies bounce back from the pandemic.

Amid the upheaval, the winners will be those players that capture the opportunities created by new, data-driven technologies to improve the customer journey.

Berylls Mad Media has developed a direct-to-consumer sales and marketing approach which we call the “Infinity Loop” to give you a head start over the competition. The loop delivers continuous optimization of the customer journey through constant interaction between data-driven end-to-end (E2E) marketing activities and omni-channel sales.

Time is short. The sales and marketing transformation race is a sprint where the winners will emerge at speed. For this reason, Berylls Infinity Loop leverages five key transformation levers to help you cross the finishing line by 2025.

Discover more in our point of view.

Berylls Insight
Sales & marketing transformation agenda 2025
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Authors
Jonas Wagner

Partner & Managing Director

Sascha Kurth

Partner

Henry Lundt

Principal

Jonas Wagner

Jonas Wagner, born in 1978, is a Partner and Managing Director of Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Mad Media). With around 20 years of consulting experience in the automotive industry, Jonas is a trusted advisor for top management, specializing in strategy, organizational development and large transformation programs for leading, global automotive manufacturers.

Jonas excels in guiding automotive companies through the transformation of their sales and marketing functions. He has a proven track record in digitalizing customer interfaces to enhance customer experience, sales conversion and loyalty. His expertise includes introducing and implementing new sales and business models tailored to the evolving market landscape and developing data-driven sales and marketing organizations to optimize performance and efficiency. His expertise includes all on- and offline touchpoints as well as business segments, ranging from sales, after-sales, financial services to new business models.

Before joining Berylls, Jonas was a leading consultant within the Automotive Practise of Oliver Wyman, where he worked with global automotive manufacturers, enhancing their strategic initiatives and operations.

Jonas holds a degree in Business Administration from the Aarhus School of Business and the University of Mannheim, with a focus on International Management, Marketing, and Controlling. Combining deep industry knowledge with strategic acumen, Jonas Wagner is a valuable partner for automotive leaders navigating complex transformations.

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Sascha Kurth

Sascha Kurth (1987) is a Partner at Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Mad Media), a company specializing in the automotive industry. He is an expert in building, transforming, and restructuring sales and marketing organizations and has experience from more than 30 projects in this context. From his perspective, it is particularly important for sales and marketing organizations to have clear and measurable goals and a clear and comprehensible strategy for achieving them. Subsequently, the focus is on creating an effective, efficient, and self-optimizing organization from the right people, processes, partners, and necessary governance. Technology and data are crucial enablers for leveraging the efficiency and effectiveness of the resources used multiple times. This is essential to be competitive, remain competitive, and develop competitive advantages for the future. However, they are not an end in themselves but always enablers to achieve the goals (better). Sascha Kurth is convinced that building effective and efficient sales and marketing organizations is a crucial long-term competitive advantage for the entire company and that paid advertising (especially increasing the budget) should be one of the last initiatives to achieve strategic goals.

Sascha Kurth has been supporting automotive manufacturers in a global context since 2013. He has extensive expertise in goal-oriented sales and marketing planning, Paid, Earned, Owned- funnel management, data management platforms & customer data platforms, e-commerce platforms, programmatic advertising, customer relation management, smart KPIs, and management dashboards.

Prior to joining Berylls Mad Media, he supported leading OEMs, e-mobility start-ups, telecommunications companies, and fast-moving consumer goods manufacturers in their sales & marketing transformation at various consulting firms.

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Don’t fight forces, use them!

Munich, March 2024

Don't fight forces, use them!

Munich, March 2024
E

ffective Pricing Strategies amidst the Global BEV Price War.

Executive Summary

Today, the global automotive industry is faced with an unprecedented realm of pricing challenges characterized by ever escalating price wars that threaten both market stability as well as profitability. In our most recent study, we have analyzed the price developments of the BEV used car market in Europe and its impact on the new car market.

This article will delve deeper into the global trend of falling car prices (new and used) with particular emphasis on effective pricing strategies. Our main aim will be to provide a strong framework for OEMs, captives, leasing companies and everyone involved in car (re-)sale to respond effectively against these price wars using a set of proven levers. We recommend promptly setting up a cross-functional task force to develop and swiftly implement customized pricing strategies suited to different vehicle ranges and models to best profit from the given circumstances during price wars.

Introduction

The global automotive industry is at an inflection point where BEV price wars are active across regions. Triggered by the price cuts that Elon Musk does at Tesla and fueled by discontinued subsidies in countries like Germany and France, this price war has reached substantial proportions. Tesla has slashed new car prices for their models between 2022 and today by between 16% (Model 3) and up to 33% (Model X) in the US.

TESLA LIST PRICES SINCE 2020 FOR THE US, IN USD

Source: Berylls Strategy Adivsors, Car and Driver

Discounts and price cuts are back! After a longer period of high prices due to demand bottlenecks, BEV discounts are about to become the new normal. This is not affecting single brands or segments but can be observed across the board.

TOP 20 DISCOUNTS BY BRAND AND MODEL

Source: Berylls Strategy Advisors

Once a price war has started, it is obviously difficult to act against or even stop it. The trick is to make the best out of given circumstances short-term and to execute the most effective levers out of the pricing toolbox. By doing so, companies will profit from additional effects on profitability despite the negative effects the price war will have without a doubt.

Anatomy of price wars

A price war represents a highly competitive situation in the market. It occurs when a business reduces its prices to attract more customers and increases its market share, leading other competitors to lower their prices as well, to remain competitive.

PRICE WAR – UNDERSTANDING TRAD-OFFS

BEV market is experiencing decreasing prices due to higher sales pressure. The risk of a price war with its vicious cycle is rising. Various opportunities and threats must be traded off precisely by the OEMs.

Source: Berylls Strategy Advisors, Autovista24, part of Autovista Group

Like conflicts among nations, price wars often stem from escalating tensions or significant disparities within the market landscape. The onset of such wars is almost inevitable once these conditions are in place. Price wars do not emerge spontaneously but are the result of various contributing factors and certain triggers:

1. High Market concentration

In industries where a few large corporations dominate, alongside a considerable number of smaller entities, the risk of a price war escalates.

2. New Entrants

To prevent new competitors from gaining a foothold, existing businesses might reduce their prices, thereby intensifying the competition over pricing.

3. SENSITIVITY TO PRICE AMONG CONSUMERS

When consumers frequently switch providers seeking lower prices, companies might engage in fierce price reductions to attract and keep these price-sensitive shoppers.

4. EXPECTATIONS OF MARKET GROWTH

Overly optimistic growth expectations can prompt managers to compete aggressively for a larger share of the market.

5. MINIMAL PRODUCT DIFFERENTIATION

When offerings are seen as similar, there's a higher tendency towards price wars, as with limited options for differentiation, businesses might lean towards cutting prices.

6. IGNORING COMPETITOR REACTIONS

Companies weigh the potential gains from lowering prices against the risk of competitive retaliation. This balance influences whether they decide to lower prices or avoid doing so.

These elements are reliable indicators of the potential for price wars to erupt. In automotive, it is a combination of different triggers, that lead to the current price war. Market concentration is still high, although the number of new OEMs especially from China has considerably lowered it. New entrants are setting new price levels for certain vehicle ranges that are much lower than what was the case before, thereby educating consumers towards low prices. The expectation of high market growth might have influenced the decision of Tesla to lower prices, expecting to gain market share. The same rationale might hold true for especially Chinese manufacturers. Subsidies are being reduced or stopped etc.

Understanding the reasons behind a price war is important as to some extend it influences the possible reactions on the pricing side.

Pricing approaches to price wars

During a price war, businesses often face significant pressure to lower prices to maintain competitiveness, which can lead to a race to the bottom and potentially harm long-term profitability. However, there are several pricing approaches that companies can adopt to navigate through a price war effectively without solely relying on cutting prices.

Choosing the right strategy depends on the company’s market position, product or service offerings, customer base, and overall business goals/ pricing strategy. Before deciding on a set of pricing approaches, the pricing strategy must be clearly defined and the focus on volume vs. margin determined for those products in focus at least.

It’s also crucial to monitor the effectiveness of the chosen strategy and be prepared to adjust as the market conditions change.

Here are the 10 most suitable pricing strategies to use during price wars (of course not only then):

PRICING APPROACHES DURING PRICE WARS
10 most suitable pricing strategies to use during price wars (of course not only then).

Value-based pricing

Emphasize customer value; justify higher prices for select segments.

Instead of competing on price, focus on the value offered to customers. This involves understanding what aspects of your product or service are valued by your customers and setting prices based on that perceived value. By differentiating your offerings, you can justify maintaining higher prices at least for certain parts of the portfolio and selected customer segments.

Premium Pricing

Set higher prices for unique features or superior quality.

Maintain a premium pricing strategy for products or services that offer unique features, superior quality, or exclusive benefits not available from competitors. This strategy relies on branding and market positioning to appeal to customers who are willing to pay more for perceived higher value. This can for example be applied to certain accessories or parts of a vehicle range.

Bundling

Combine products for increased perceived value and sales.

Combine products or services into a package deal at a price lower than the total of each item sold separately. This can increase the perceived value for customers and discourage direct price comparisons with competitors' individual products. Bundling can e.g. be done for cars and service packages (higher margin business).

Typical examples are a bundle of car plus wallbox plus installation or car plus voucher for free power.
Penetration Pricing

Temporarily lower prices to gain market share quickly.

Temporarily lowering prices below competitors to gain market share and attract price-sensitive customers. Once a solid customer base is established, prices can be gradually increased. This strategy requires a careful balance to avoid long-term profit erosion. It can make sense in a situation where a bigger cost advantage exists compared to competition.

Cost-plus Pricing

Price products to cover costs and ensure profit.

Ensure pricing covers costs and includes a margin for profit. This strategy is more about internal cost management than market competition, but it can help avoid selling at a loss during a price war.

Psychological Pricing

Employ tactics to make prices more appealing.

Utilize pricing tactics that make your prices appear more attractive, such as pricing products at $999 instead of $1.000. This can make your offerings seem cheaper without significantly reducing the price. Rounding logics can of course be applied to accessories as well. There are further psychologically driven pricing tactics that can be applied such as “reason discounts”, “prestige prices”, “versioning” etc.

Dynamic Pricing

Adjust prices based on real-time market conditions.

Adjust prices in real-time based on market demand, competitor prices, and other external factors. This requires sophisticated pricing algorithms and data analysis but can help you stay competitive without initiating a downward price spiral.

Loss Leader Strategy

Offer discounted items to attract customers; boost sales of higher-margin products.

Offer one or more products at a loss or very low margin to attract customers into the retail store or onto the platform with the expectation that they will purchase other, higher-margin items.

Customer Loyalty Program

Retain customers with rewards and incentives.

Implement or use existing programs that reward repeat customers with discounts, exclusive offers, or other perks. This encourages customer retention and can help maintain sales volumes without directly engaging in price cuts.

selective price cutting

Lower prices strategically to remain competitive.

Instead of across-the-board price reductions, selectively lower prices on key items that are most sensitive to competition. This can be an effective way to remain competitive on hot-ticket items while maintaining margins on others.

Authors
Thorsten Lips

Partner

Christopher Ley

Partner

Applying these strategies can be complex as there´s no silver bullet in pricing, but it is rather a combination of different approaches that will lead to success.

Different strategies can be necessary for certain parts of the portfolio as well as for the regions or countries. Products are positioned differently, and the strategy might as well be. The regional focus of pricing strategies as well depends on the targets that should be achieved. Local adaptation of measures such as bundling or psychological pricing must be done because of market and customer habits.

What to do next?

From our many years of experience, there are three main mistakes that companies make during price wars:

1. The “do nothing” mistake: Price wars are an uncomfortable situation for managers. You know that you are losing substantial profit, you cannot really stop the price war, nor do you know when it will end. Quite often the reaction is to try and not make it worse by any actions for which the outcome is unknown. Managers simply sit, observe, and wait until the price war is over.

2. The “we must act not, it is serious” mistake: During price wars, companies start losing profits immediately and the effect is getting bigger every day and week. All reports show negative deviations and pressure will be high for management to act. The pricing function in automotive OEMs, captives, leasing companies etc. is still underdeveloped in many cases. Data and tools are not sufficient, processes rather manual than digital and the like. For price war situations often there´s no toolbox existing, that pricing managers can make use of. The result often is a hectic and not well thought about approach with measures that are more driven by pressure than based on a strategy.

3. The “lone wolf” mistake: Of course, there are people that know what to do or at least believe they do. This sometimes results in isolated measures for e.g. a single product, region, or the like. The problem with this is, that spill-over effects to other products or customer segments are not considered. The complexity of pricing measures is simply underestimated because one is looking at a local optimum. The result can sometimes be the opposite of what you wanted to achieve.

Those mistakes must clearly be avoided and there´s a recipe for how to make sure that price wars are being managed in a positive way.

 

Pricing task force

In a first step, we recommend businesses to build a pricing task force for the immediate management of counter actions in a price war. Why task force? Because it is necessary to act quickly and involve resources and data from different departments to work systematically and with high pressure to develop and implement solutions. And because a local optimum of one department is often not enough, but a more global optimum is required.

The task force must identify the most important fields in which measures mustbe implemented first. This can be parts of the portfolio, regions, sales channels,or the like. For each priority field, the situation is analyzed, including competitor activities, purchase behavior of clients etc. Based on this, a pricing strategy is developed, considering volume and profitability aspects. Financial targets must be defined, in a worst-, realistic- and best-case scenario. Based on this, a team of experts from different functional areas such as sales, marketing, pricing, financeetc. will develop measures and evaluate their effect before starting to step-by-step implement. Dedicated reports from the markets in focus will make sure that effects in the market become visible and measures can be adjusted accordingly.

 

Institutionalize

As a second step (or in parallel, depending on resource availability), the taskforce work must be institutionalized. As part of the existing pricing governance and operating model, the necessary elements for price war situations must be added.

The most important elements are to define committees that will be put in placewith a clear governance and a pricing toolbox for the price war situation as well as a dedicated process.

With these two steps, maneuvering through a price war can be done systematically and with maximum impact.

Nota bene: It is obviously the better option to avoid price wars if possible and to make sure that an existing price war can be ended quickly, for example by sending out appropriate communication into the market.

Conclusion

With all these price wars, the global automotive industry is passing through challenging times with threats to decades‘ traditional business models. However, with a systematic and comprehensive approach towards pricing and market positioning OEMs, captives, leasing companies and everyone involved in car (re-)sale can ride the tide in these turbulent times. Formulation of a dedicated task force is thus an important first move to make use of data and pool resources across functions to make better and faster decisions and focus on rigid execution.

Thorsten Lips

Thorsten Lips (1972) is a partner at Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors). He began his career as a management consultant at PricewaterhouseCoopers Düsseldorf in 1998. After spending six years at Malik Management Centre in St. Gallen, Switzerland, he took the cross-industry, global responsibility for Pricing, Sales, Service and Marketing as a partner at Horváth. At Berylls, his area of expertise is Pricing & Revenue Management. This encompasses classical topics like new- and used-car pricing, aftersales pricing and the like. In addition, he is an expert in innovative Pricing and Revenue Management approaches for digital products and services as well as in the field of data-driven Pricing.

Industrial engineering and management studies at the Technical University of Ilmenau and the Technical University of Darmstadt.

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EV Startups on the stock market – promise or downfall?

Munich, March 2024

EV Startups on the stock market - promise or downfall?

Munich, March 2024
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V STARTUPS ON THE STOCK MARKET – A JUSTIFIED HYPE?

In the last five years, many new EV players entered the stock market. Companies like NIO, Rivian, Lucid, VinFast, and XPENG are among the firms in the hunt for fresh capital to fund their ambitious endeavors. Initially, investors seemed to be on the edge of their seats, eagerly anticipating who was going to follow in the footsteps of EV pioneer Tesla. When Rivian went public at the Nasdaq stock exchange in November 2021, it resonated like an earthquake in automotive circles. At an initial valuation of USD 66.5 bn, they were valued at a similar level to established players Mercedes-Benz and BMW, only two months after producing their first ever customer-ready car.

However, despite this initial hype around newly emerging EV players, the recent performance of Rivian and its EV-peers on the stock market is quite underwhelming. While the rise of new electric vehicle manufacturers seemed very attractive for investors from the get-go, popular companies like Rivian, Lucid or Fisker are currently valued at less than 20% of their initial valuation. This underperformance of many emerging BEV players on the stock market raises question marks. Was the hype around EV startup stocks justified?

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Berylls Insight
EV Startups on the stock market - promise or downfall?
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Authors
Dr. Jan Burgard

Berylls Group CEO

Arthur Kipferler

Partner & MD UK

Malte Broxtermann

Partner

Björn Simon

Senior Consultant

Jakob Rüchardt

Consultant

Felix Sperl

Consultant

Moritz Nold

Consultant

Dr. Jan Burgard

Dr. Jan Burgard (1973) is CEO of Berylls Group, an international group of companies providing professional services to the automotive industry.

His responsibilities include accelerating the transformation of luxury and premium OEMs, with a particular focus on digitalization, big data, connectivity and artificial intelligence. Dr. Jan Burgard is also responsible for the implementation of digital products at Berylls and is a proven expert for the Chinese market.

Dr. Jan Burgard started his career at the investment bank MAN GROUP in New York. He developed a passion for the automotive industry during stopovers at an American consultancy and as manager at a German premium manufacturer. In October 2011, he became a founding partner of Berylls Strategy Advisors. The top management consultancy was the origin of today’s Group and continues to be the professional nucleus of the Group.

After studying business administration and economics, he earned his doctorate with a thesis on virtual product development in the automotive industry.

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Arthur Kipferler

Arthur Kipferler (1963) started his career in 1989 at the Boston Consulting Group, where he consulted for 13 years in the automotive industry. After consulting, Arthur Kipferler held senior management positions at Toyota in Europe and the U.S. From 2013 to 2014, he was global head of the BMW Group’s Future Retail program. Subsequently, he had leading roles in strategy, corporate planning and transformation management at Jaguar Land Rover in Coventry, UK. Arthur Kipferler complements the expertise of the Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors) partner team in the fields of market & customer, technologies, sales, and digitalization, as well as in the development and implementation of corporate, product, and regional strategies.
Mechanical engineering, production engineering, at the Technical University of Munich (TUM); MBA in Strategy, Marketing and Organizational Behavior at INSEAD Business School, France.

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Malte Broxtermann

Malte is an expert in the development and implementation of automotive digitization strategies.

He focuses on helping clients scale (generative) artificial intelligence to improve their bottom line across the entire automotive value chain. His primary customers are automotive manufacturers and their suppliers, especially those active in the Software-Defined-Vehicle space.

Before his time at Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), he advised leading North American utility companies. Prior to that, he saved lives as emergency medical technician. Malte holds master’s degrees in economics from Maastricht University and Queen’s University in Canada.

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