Pressemitteilung
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eutschland war einmal Vorreiter bei der Brennstoffzelle. Doch neue Impulse, um die Technologie in der Breite zu etablieren, kommen aktuell überwiegend aus Asien.
Während sich Deutschland darauf festlegt, die Brennstoffzelle vor allem im Fern- und Güterverkehr zu fördern, planen China, Japan und Korea massive Investitionen auch bei PKW.
Anders als in Deutschland hat man dort erkannt, dass der PKW zwar nicht die Anwendung der ersten Stunde, sehr wohl aber der zukünftige Volumenträger der Brennstoffzelltechnologie sein wird.
China leitet sogar den größten Teil der vorhandenen Mittel für sogenannte New Energy Vehicles (NEV) auf FCEVs um – die bessere Skalierbarkeit der Ladeinfrastruktur von Brennstoffzellen ist dabei in Chinas Megacitys der entscheidende Faktor.
Ein weltweiter Absatz von über einer Million FCEVs im Jahr 2030 ist absolut realistisch. China allein hat sich für das Jahr 2030 dieses Ziel gesetzt; Toyota und Hyundai planen bis dorthin ebenfalls jeweils 500.000 FCEVs zu produzieren.
Damit droht Deutschland ein weiteres Mal bei einer zu großen Teilen in Deutschland mitentwickelten Technologie den Anschluss zu verlieren.
Einst galt Deutschland als Vorreiter beim Thema Wasserstoff. Die Bundesregierung versucht – auch mit Mitteln des kürzlich verabschiedeten Konjunkturpakets zur Eindämmung der wirtschaftlichen Folgen der Corona-Pandemie – inzwischen verlorenes Territorium wiedergutzumachen. Sie verfolgt dabei die Strategie, die Brennstoffzelle vor allem im Fern- und Güterverkehr zu fördern, nicht jedoch bei PKW.
Mit Blick auf den Absatz von FCEVs (Fuel Cell Electric Vehicles) scheint die Bundesregierung mit dieser Strategie richtig zu liegen. Im Jahr 2019 waren lediglich drei Modelle verfügbar, von denen weltweit insgesamt nur knapp 7.000 FCEVs verkauft wurden. Mittelfristig werden kaum neue Modelle hinzukommen. Die meisten deutschen OEMs haben FCEVs entweder ganz aufgegeben oder planen höchstens ein Derivat in Kleinserie einzuführen. Aus Hersteller-Sicht konkurrieren FCEVs nämlich nicht nur mit BEVs, sondern auch mit Plug-in-Hybriden und sogar 48V-Systemen um immer knapper werdende Entwicklungsbudgets. Die Herausforderung, die ohnehin schon schwierige Symbiose von konventionellen und alternativen Antriebssträngen zusätzlich um FCEVs zu ergänzen, ist den meisten OEMs schlicht zu teuer. Zuletzt verkündete daher auch Mercedes, dass der erst 2019 eingeführte GLC F-Cell wohl ohne Nachfolger bleiben wird.
Neue Impulse, die Brennstoffzelle in der Breite zu etablieren, kommen vor allem aus Asien. So planen Toyota und Hyundai bis 2030 jährlich 500.000 FCEVs allein für den Einsatz in PKW zu produzieren. Erst kürzlich meldete Toyota zudem die Gründung eines Joint-Ventures mit vier in China lokal ansässigen OEMs zur Herstellung von Brennstoffzellen für Nutzfahrzeuge.
Die Brennstoffzelltechnologie ist vielfach erprobt und insbesondere im Nutzfahrzeugbereich schon gut etabliert. Nach Angaben des US-Energieministeriums sind allein in den USA etwa 20.000 wasserstoffbetriebene Gabelstapler im Einsatz. Der zum US-Konzern PACCAR gehörende Nutzfahrzeughersteller Kenworth nutzt in wechselnder Kooperation mit dem kanadischen Brennstoffzellenhersteller Ballard und Toyota bereits Testflotten kommerziell. In der Schweiz plant die private Initiative H2 Mobilität bis zum Jahr 2025 rund 1.600 mit Brennstoffzellen ausgerüstete LKW in Betrieb zu nehmen. Und das mit über US $ 700 Millionen finanzierte US-Amerikanische Startup Nikola sieht für das Jahr 2021 die Markteinführungen von Brennstoffzellen betriebenen LKW für den Fernverkehr vor.
Der Schweizer Initiative H2 Mobilität gehören neben dem Einzelhändler Coop auch Tankstellenbetreiber und Logistikunternehmen an. Das Konsortium bündelt somit alle nötigen Kompetenzen von der Erzeugung und Betankung bis zum Betreiben der LKW. In Los Angeles liefert Toyota neben den Brennstoffzellen für den Antrieb zudem stationäre Systeme. Diese Bündelung erlaubt eine gesamtwirtschaftliche positive Bilanz, in der sich der Anwendungsfall als Ganzes mittelfristig ohne Subventionen trägt. Ein solcher Ansatz ist überall da übertragbar, wo sich Regelverkehre ergeben. Aber selbst im logistischen Fernverkehr fahren inzwischen viele LKWs entlang fixer Routen – z.B. auch die sogenannten Milkruns, welche die Teileversorgung der OEMs sicherstellen. Vor kurzem haben Hyundai und der amerikanische LKW-Motorenhersteller Cummins ein Abkommen geschlossen, um gemeinsam Brennstoffzellantriebe zu entwickeln. Hyundai will dabei sein Wissen um die Brennstoffzellen einbringen, Cummins das Know-how rund um den Antriebsstrang. Zunächst wird der Fokus auf den nordamerikanischen Automarkt gelegt und beide Partner werden die Brennstoffzellen nicht nur für den Einsatz in Autos entwickeln, sondern auch für stationäre Systeme, etwa für Notstromversorgungen.
Voraussichtlich werden nur wenige OEMs in eine eigene FCEV-Technologie investieren. Der Großteil der Antriebseinheiten wird von spezialisierten Herstellern ganzer Brennstoffzellensysteme kommen. Im LKW-Bereich ist es heute schon üblich, dass OEMs auf eine Mischung aus Eigenentwicklungen und zugekauften Antriebssystemen setzen. Dies ermöglicht eine Volumenbündelung auf nur wenige Systeme bei entsprechend geringeren Entwicklungskosten für den einzelnen Abnehmer. Hersteller wie Ballard, SHPT, Doosan oder Bosch schaffen auf diese Weise branchenübergreifende Skalen und kombinieren Kompetenzen und Technologien über ein breites Spektrum von Anwendungen. Selbst Toyota und Hyundai legen ihre Systeme so aus, dass sie in PKW und LKW gleichermaßen zum Einsatz kommen können.
Auch das von Kenworth verwendete System besteht aus zwei Einheiten des Mirai-Systems. Und das nicht ohne Grund, denn China, Korea und Japan streben langfristig klar den Einsatz von Brennstoffzellen im PKW an.
Derzeit gibt es global nicht mehr als 400 Wasserstoff-Tankstellen. Japan verfügt mit 100 Stationen über das weltweit größte Netzwerk an H2-Zapfsäulen. Es folgen Deutschland mit 90 und der US-amerikanische Bundesstaat Kalifornien mit etwa 50 Stationen; in Korea und China sind es derzeit nur ca. 20 an der Zahl. Korea, Japan und China planen bis zum Jahr 2030 jeweils rund 1.000 H2-Tankstellen in Betrieb zu nehmen. China will dafür sogar den größten Teil der vorhandenen Mittel für sogenannte New Energy Vehicles (NEV) auf FCEVs umleiten und so bis zum Jahr 2030 rund 1 Million FCEVs auf die Straße bringen. Ausschlaggebend für das Umdenken in China ist dabei die bessere Skalierbarkeit der H2-Ladeinfrastruktur.
China, Japan und Korea eint der Versuch, durch eine enge Verzahnung von Unternehmen und öffentlicher Hand, die Brennstoffzellentechnologie auf eine breite industrielle Basis zu stellen. Anders als in Deutschland liegt der Schwerpunkt in allen drei Ländern jedoch auf dem PKW als zukünftigem Volumenträger. Hier zeigt sich deren Erfahrung im Zuge der Entwicklung von Lithium-Ionen-Batterien: Um die Auslastung von zeitweise leer stehenden Zellfabriken zu erhöhen, wurde lange Zeit der Einsatz von Lithium-Ionen-Batterien in stationären Anwendungen forciert – der Durchbruch kam jedoch erst mit dem Großserieneinsatz im PKW.
Der von Deutschland eingeschlagene Weg, Brennstoffzellen in erster Linie für LKW, Schiff- und Luftfahrt zu nutzen, greift langfristig zu kurz. Länder wie China, Korea und Japan haben erkannt, dass der PKW zwar nicht die Anwendung der ersten Stunde, sehr wohl aber der zukünftige Volumenträger der Brennstoffzelltechnologie sein und ihr so zum Durchbruch verhelfen wird.
Ein Volumen von einer Million FCEVs im Jahr 2030 ist leicht möglich. Das entspräche einem weltweiten Marktanteil von nur einem Prozent – und genau dem Wert, den sich China als Ziel gesetzt hat. Toyota und Hyundai planen ebenfalls ihre Fertigungskapazitäten bis 2030 auf jeweils 500.000 Stück auszubauen. Zum Vergleich: Um eine ähnlich große Zahl an FCEVs in LKWs auf die Straße zu bringen, müssten fast ein Drittel aller weltweit verkauften LKW auf Brennstoffzellen umgerüstet werden.
Die von den deutschen OEMs und der Bundesregierung verfolgte Strategie birgt somit die Gefahr, dass Deutschland zwar viel in die weitere Industrialisierung der Brennstoffzelle investiert, aber am entstehenden Massenmarkt nur ungenügend partizipiert. Konsequent wäre das Vorgehen der Bundesregierung nur, wenn – anstatt auf FCEV zu setzen – neben den BEVs auch E-Fuels gefördert würden.
Die Strategie, abzuwarten, bis eine gestiegene (oder künstlich herbeigeführte) Nachfrage die Produktion von Brennstoffzellenfahrzeugen in Großserie zulässt, wird nicht aufgehen. Es muss vorher gehandelt werden.
Als Gewinner der Brennstoffzellen-Technologie werden solche OEMs hervorgehen, die es schaffen, ihre Technologie über eine Vielzahl verschiedener, auch nicht-automobiler Anwendungen zu skalieren.
Dazu werden diese sich selbst als Unternehmer und Partner in Kooperationen einbringen müssen. Denn als OEM sind sie nur dann interessant, wenn sie potenziellen Käufern ganzheitliche Lösungen anbieten können, die neben dem Fahrzeug auch das Betanken und sogar die Erzeugung von Wasserstoff beinhalten.
Zulieferer sollten nicht auf die OEMs warten, sondern direkte Kontakte zur neuen Riege von Systemherstellern knüpfen.
Da diese in der Mehrzahl in Asien sitzen, sollte auch die Brennstoffzellstrategie unmittelbar aus den Standorten vor Ort getrieben werden.
Gleichzeitig darf der Einsatz im PKW nicht aus dem Auge verloren werden. Das betrifft sowohl die technische Auslegung neuer Systeme als auch die genaue Beobachtung der Märkte – insbesondere in Asien.
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Munich, August 2021
Covid-19 has had a massive impact on mobility everywhere. A recent Berylls survey found that many London residents have reduced the number of times they commute each week even post Covid-19 and that many, in addition to supporting the introduction of low traffic zones and vehicle bans, would welcome the introduction of new modes into the city’s mobility mix. No wonder then that curbing private vehicle ownership has become a key pillar in many European cities’ efforts to reduce their carbon footprint. Yet so far few have put forward concrete ideas on how they plan to close the resulting mobility gap, and many look to the private sector for solutions.
In this context it is worth noting, that when Volkswagen CEO Herbert Diess was asked to comment on his company’s €2.5 bn acquisition of Europcar, he said that it was Volkswagen’s intention to use Europcar’s assets to build a mobility platform. Diess’ remarks not only contrast sharply with the renewed focus on core automotive activities touted by many of his colleagues; they also come at a time when mobility platforms seem to be regaining lost momentum: barely a week after VW’s Europcar deal was announced, Uber rival Bolt raised € 600 m in a funding round that valued the company at €4 bn or double its €2 bn March valuation. Are we at last witnessing the beginnings of a mobility revival?
A look around shows that Volkswagen is only the latest OEM that plans to unite its leasing, rental, car sharing and vehicle connectivity services under the umbrella of a mobility platform. In fact, the outlines of what Volkswagen dubs its “One Digital Platform” have already been visible for some time at Stellantis, Toyota Kinto as well as Sixt. All these platforms have in common that they are built around a vehicle-as-a-service (VaaS) stack that gives access to a car for a flexible period of time.
On the surface, such one-stop mobility shops may seem to do little more than bow to changing customer preferences. As subscriptions models have closed the gap between rental and leasing, they have torn down the boundaries between what used to be – at least from an OEM’s vantage point – disparate service offerings. The result: the difference between leasing, subscription, rental, or car sharing models is no longer one of kind, but one of duration.
The automotive industry isn’t by far the only area of transportation where added convenience drives customer preferences for one-stop solutions. Yet many OEMs are reluctant to follow the example set by VW and others. The reason is that a VaaS platform’s underlying operating model doesn’t square with how they traditionally approach leasing or leasing-related services. Many OEMs consider leasing – even car sharing –sales-enablers first and foremost, and many captives measure their success by their ability to help their OEM parent grow unit sales.
Are VW and others pursuing a mobility vision that is fundamentally at odds with an automotive present in which private car ownership – not in spite but because of Covid-19 – continues to dominate? Does on-demand mobility no more than distract from the reality that for most automotive OEMs selling cars remains the single most important source of revenue?
We believe that such thinking is rooted in a failure to understand the larger implications of operating vehicles on-demand as part of an integrated VaaS platform. We see such platforms as a means for leveraging the full weight and breadth of what OEMs can offer – including sales – in the face of, for example, smaller competitors with more narrowly positioned subscription or flex leasing models.
By incorporating mobility services that cater to a broad range of mobility needs, budgets, and occasions, a VaaS platform creates a unified entry point with relatively low barriers to entry. Furthermore, where many OEMs conceived digital sales channels primarily as vehicles to ferry customers to dealer showrooms, a VaaS platform allows customers to move seamlessly from car sharing, rental, and ride hailing to other services – including in some cases the option to purchase a used car – as per their own needs, not an OEM’s desire to sell cars.
How much more customer-centric VaaS platform-based business models are compared with existing omnichannel retail offerings also shows in the kind of physical formats that complement them. Besides concessions at airports and railway stations, these include downtown pick-up and service locations. By cutting across digital and physical formats, VaaS platforms go where customers are and where their mobility needs arise.
Uniting multiple verticals behind a single frontend allows the fixed cost associated with operating a digital customer platform and attendant physical network – cost, that is, which each vertical would otherwise have to carry on its own – to be spread across multiple verticals. The same applies to one-time customer acquisition costs and marketing expenses as well as costs incurred “behind-the-scenes” for managing, servicing, and cleaning a large fleet of vehicles. The model also permits moving vehicles between verticals to pro-actively manage weekly and seasonal demand peaks.
Best-in-class OEMs use VaaS platforms to optimize vehicle utilization over not one but multiple use cycles and a period of up to seven years, throughout which vehicles remain on balance and are serviced by OEM-owned or -affiliated outlets. The key to achieving this is an intelligent asset allocation engine that calculates the optimal next use for each vehicle that has reached the end of its current use cycle – say, a three-year lease contract – by using the vehicle’s age, model, equipment level and service history to match it to the service vertical or sales channel that promises the highest monetization potential. In our experience, this kind of data-driven approach to maximizing vehicle lifetime value (VLV®) can increase OEMs’ per-vehicle earnings by some 15-25%.
Of course, even the added convenience of a VaaS platform won’t make private ownership go away anytime soon – or ever. Yet when the mobility hype ended in 2019, the failure of many OEM-funded new mobility ventures masked the simultaneous – and potentially more severe – failure on the part of those same OEMs to deliver on initiatives designed to fundamentally alter the way they sell cars.
Many OEMs toyed with idea of adopting direct sales models in hopes of reducing intra-brand competition and wooing customers with greater price transparency. In this model, dealers would act as agents while NSCs and importers would manage vehicle stocks centrally. In the event, few such initiatives advanced beyond the pilot stage. Many did little more than alienate dealers while barely moving the needle in terms of actual sales.
Covid-19 has only added to this situation, as the automotive sector’s surprisingly speedy recovery has made many OEMs dangerously complacent about such long-overdue overhauls of their operating model. To further complicate matters, OEMs no longer have the financial resources to invest in risky, cash-burning adventures; they need strategic initiatives that can show bottom-line returns fast.
Among the key reasons why many direct-sales initiatives failed were lack of relevant customer insights and inexperience in managing large vehicle inventories. Both are areas where the operating models of a VaaS platform and an agent-based direct sales model overlap and even complement each other: With access to customer and vehicle usage data across a highly relevant set of day-to-day use cases, a VaaS platform can furnish intelligence on model and configuration preferences and deliver pricing insights on both new and used cars. Moreover, by giving operators the option of rerouting non-sellers to alternative uses, a VaaS platform can relieve price pressure on overstocked lots and thereby contribute to maintaining and managing residual values.
This also opens new opportunities for dealers beyond the role of acting as agents, such as operating new physical formats or mobility services through franchise agreements. Giving dealers and their investors a clear, long-term perspective is critical at a time when OEMs must look to external partners to share the cost of future-proofing their operating model with. VaaS platforms are therefore an opportunity to set existing partnerships on a new footing.
In recent years, several automotive companies have launched vehicle-as-a-service-based mobility platforms. VaaS platforms follow an operating model that is at once customer-centric and cost-conscious. It is also compatible with – even complementary to – an agent-based sales model, which many OEMs have made the mistake of abandoning too soon. What we’re seeing then is not a mobility revival so much as on-demand mobility moving to the center of the automotive agenda, as some OEMs move toward a VaaS operating model that is sustainable not because it is built on customer-centric innovation but because it enables profitable growth through higher vehicle lifetime value.
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ith the xEV cockpit, Berylls once again analyses the lead markets of e-mobility. A look at the previous year shows that e-mobility has hardly gained any ground worldwide. In 2019, only 2.3 million BEVs and PHEVs were registered globally.
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REMIERE BEI DEN HIDDEN CHAMPION-AWARDS.
München, 19.12.2019 – In der Vergangenheit alle drei Jahre, mittlerweile im zweijährigen Rhythmus veröffentlicht die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) ihre Studie des deutschen Beratungsmarktes. Berylls Strategy Advisors geht aus einer aktuellen Befragung von mehr als 1.000 Führungskräften der deutschen Industrie bereits zum dritten Mal in Folge als klarer Sieger hervor und trägt den Titel des Hidden Champion 2020. Die WGMB vergleicht in ihrer Studie die Kompetenz spezialisierter Beratungsgesellschaften mit jener der Branchengrößen. Dabei muss die Qualität der kleineren Beratungen höher eingeschätzt werden als die der Marktführer. Nur dann ist die Beratung für das Segment der Hidden Champions qualifiziert. Hinter der Befragung stehen die Kunden der Beratungsgesellschaften, also Vorstände, Geschäftsführer und Budgetverantwortliche. Diese bescheinigen Berylls die insgesamt höchste Kundenzufriedenheit sowie beste Beratungsqualität in der Kategorie „Automotive“. Mit dem Triple tritt Berylls in diesem Jahr endgültig aus dem Feld der Hidden Champions heraus und wird den „Young Rebels of Mobility“ zukünftig etwas zurückgeben.
Seit dem Jahr 2003 analysiert die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) die Leistungen großer und kleiner Beratungsunternehmen und verleiht an die besten Berater die Hidden Champion-Awards. Berylls Strategy Advisors war 2015 erstmalig dabei und konnte sofort zwei Awards gewinnen. Die Automotive-Spezialisten errangen den ersten Platz in der Beratungskategorie Automotive und zusätzlich jenen für die höchste Kundenzufriedenheit. Ein Strohfeuer? Nein, denn bei der Folgewahl 2018 gingen beide Awards wieder an Berylls. Eine bemerkenswerte Leistung, die bislang keinem anderen Unternehmen gelungen war. Diese einmalige und nachhaltige Erfolgsgeschichte war für Berylls ein Ansporn, das Engagement auf höchstem Niveau zu halten. Und dieser Einsatz wurde belohnt. Die WGMB hat für die diesjährige Studie 1.030 führende Köpfe der deutschen Industrie zu ihren Erfahrungen mit Beratern befragt. Berylls findet sich in der Auswertung erneut auf den Spitzenplätzen bei Kundenzufriedenheit und in der Kategorie Automotive.
Es gelingt nur wenigen kleinen Managementberatungen, erfolgreich gegen die Marktführer McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company und Roland Berger anzutreten. Ein Hidden Champion muss sich durch ausgezeichnetes Fachwissen von der Konkurrenz absetzen. Er muss die Besonderheiten der Märkte kennen, die Geschäftsmodelle verinnerlicht haben sowie die Prozesse und Technologien der Branche vollständig durchdringen. Diese Fähigkeiten attestieren die befragten Topmanager den Autospezialisten von Berylls in höchstem Maße.
Dr. Jan Burgard, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Unglaublich, wir haben erneut den Hidden Champion-Award gewonnen. Natürlich hatten wir gehofft, in der Kategorie Automotive – dem Berylls-Hometurf schlechthin – vorn dabei zu sein. Aber diesen Award zum dritten Mal in Folge zu erringen, war alles andere als selbstverständlich und macht uns daher sehr glücklich. Wir möchten uns für die Auszeichnung bei unseren Kunden bedanken, die gemeinsam mit uns eine Erfolgsstory geschrieben haben und unseren Boutique-Beratungsansatz sowie die Umsetzungsstärke von Berylls zu schätzen wissen.
Nun, da die Hidden Champion-Erfolge so fest mit der Geschichte von Berylls verknüpft sind, möchten wir der Automobilbranche etwas zurückgeben. Im nächsten Jahr werden wir unseren eigenen kleinen Award ins Leben rufen und die „Young Rebels of Mobility“ küren, um jungen Talenten den Sprung in die Welt der nachhaltigen Mobilität zu erleichtern.“
Die Studie verdeutlicht, welche Qualifikationen die Kunden von den Beratern erwarten. Umsetzungsfähigkeit und analytische Kompetenz stehen hier neben dem Vordenkertum ganz oben auf der Liste. Dies sind Fertigkeiten, die nach Aussagen der Studienteilnehmer bei Berylls stark ausgeprägt sind und das Fachwissen sowie die Branchenkenntnisse der Münchner Berater ergänzen. Mehr als 80 Prozent der Kunden erleben diese Kenntnisse als sehr positiv, respektive positiv in der Zusammenarbeit. Resultat dieser Einschätzung ist Platz eins in der Kundenzufriedenheit – mit klarem Abstand zu den Plätzen zwei und drei.
Andreas Radics, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Wir sind bei Berylls nie der Versuchung erlegen, dass wir uns auf den ersten beiden Hidden Champion-Awards für die größte Kundenzufriedenheit ausruhen. Im Gegenteil, denn wir wissen wie wichtig die Kundenzufriedenheit für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Der dritte Titel in Folge in diesem Ranking bestätigt, dass wir weiter auf dem Gas geblieben sind, um unser Know-how konsequent für die Auftraggeber einzusetzen. Wir sind sehr dankbar, dass sie den gemeinsamen Erfolg unserer Projekte so zu schätzen wissen und wir versprechen so engagiert weiterzuarbeiten wie bisher. Heute freuen wir uns über die erneute Prämierung und über das damit perfekte Hidden Champions-Triple.“Andreas Radics, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Wir sind bei Berylls nie der Versuchung erlegen, dass wir uns auf den ersten beiden Hidden Champion-Awards für die größte Kundenzufriedenheit ausruhen. Im Gegenteil, denn wir wissen wie wichtig die Kundenzufriedenheit für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Der dritte Titel in Folge in diesem Ranking bestätigt, dass wir weiter auf dem Gas geblieben sind, um unser Know-how konsequent für die Auftraggeber einzusetzen. Wir sind sehr dankbar, dass sie den gemeinsamen Erfolg unserer Projekte so zu schätzen wissen und wir versprechen so engagiert weiterzuarbeiten wie bisher. Heute freuen wir uns über die erneute Prämierung und über das damit perfekte Hidden Champions-Triple.“
Berylls möchte nach dem dritten Sieg bei den Hidden Champions etwas zurückgeben. Deshalb startet die Unternehmensberatung im nächsten Jahr einen eigenen Wettbewerb, um jungen Talenten der Automobilindustrie ein Sprungbrett zu schaffen. Mehr zu den „Young Rebels of Mobility“ finden Sie schon bald auf berylls.com.
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RAND EINS VERLEIHT BERYLLS DEN BESTE BERATER-AWARD – ZUM VIERTEN MAL IN FOLGE.
München, 12.04.2019 – Es war das neunte Jahr in Folge, in dem die Geschäfte der Beratungsbranche boomten. 2018 lagen die Umsätze deshalb bei 33,8 Milliarden Euro und damit deutlich über dem Jahr 2017. Vor allem Spezialisten waren im vergangenen Jahr gefragt wie nie, ein Trend, der sich auch für das Jahr 2019 abzeichnet. Vor diesem Hintergrund veröffentlichen das Magazin brand eins Wissen und das Statistikportal Statista ihren groß angelegten Consulting-Branchenreport, der nunmehr im sechsten Jahr zu den Standards in der Beratungsszene gehört. Eines seiner Highlights ist zweifelsohne der Beste Berater-Award.
Berylls Strategy Advisors wird bereits zum vierten Mal in Folge mit diesem Titel ausgezeichnet und schreibt damit die anhaltende Erfolgsgeschichte fort. Diese Auszeichnung ist auch deshalb so wertvoll, weil sie von einer besonders fachkundigen Jury verliehen wird. Denn die Aussagen von brand eins und Statista bauen auf den Einschätzungen von rund 3.200 Topmanagern auf, die in führenden Positionen in Beratungsunternehmen arbeiten oder zum Topmanagement der Kunden dieser Unternehmen gehören.
Ein Blick auf das Angebotsportfolio der Münchner Top-Managementberatung macht deutlich, warum Berylls beim brand eins-Award 2019 gleich dreifach vertreten und sich zur Spitzengruppe in der Branche Auto & Zulieferer sowie zu den Besten in den Arbeitsbereichen Strategieentwicklung und Innovation & Wachstum zählen darf. Fragestellungen zu Big Data, KI (künstlicher Intelligenz), Elektrifizierung, Mobilitäts-Services, autonomem Fahren oder Konnektivität gehören mittlerweile zum größten Teil der Projekte an denen Berylls arbeitet. Typische Beispiele dafür sind das Aufsetzen eines zukunftsweisenden Mobilitätsangebots mit eigener Marke für einen großen OEM und die Entwicklung eines gänzlich neuen Geschäftsfeldes für einen Automobilzulieferer im Bereich der E-Mobilität. Sie sind Belege dafür, wie intensiv Berylls die wichtigsten Innovationen der automobilen Welt mitgestaltet.
In Deutschland arbeiten etwa 124.000 Consultants, verteilt auf nahezu 20.000 Unternehmensberatungen. Von denen hat es nur gut ein Prozent auf die brand eins-Bestenliste geschafft. Wer hier dabei sein will, muss sich also sehr erfolgreich gegen Legionen von Wettbewerbern durchsetzen.
Tiefgreifende Branchenkenntnisse zeichnen die bemerkenswert kompetente Beste Berater-Jury aus, die die Topplatzierten festlegt. Sie beurteilt Arbeitsleistungen, die sie als Kunde in Anspruch genommen hat oder aus dem Tagesgeschäft kennt. Dr. Jan Burgard, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Vor gerade einmal acht Jahren haben wir Berylls gegründet und bekommen bereits den vierten Beste Berater Award – darüber freuen wir uns außerordentlich. Um uns zu behaupten, müssen wir uns als junges Unternehmen von den Wettbewerbern abheben, die alle schon Jahrzehnte am Markt sind. Wir sind agil, pragmatisch und manchmal herausfordernd, kurz: Berylls ist erfrischend anders – das gehört zu unserem Erfolgsrezept.“ Der von Berylls gepflegte Arbeitsstil, die analytischen Fähigkeiten und das unternehmerische Denken der Top-Managementberatung werden offenbar von Kunden, wie auch von den Wettbewerbern geschätzt.
Die Vielzahl der von Berylls gewonnenen Auszeichnungen ist ein Beleg dafür, dass sich die Münchner Automotive-Managementberatung längst einen herausragenden Platz im Kreis der seit Jahrzehnten agierenden Wettbewerber erarbeitet hat. Andreas Radics, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Die Herausforderungen, denen sich die Automobilindustrie stellen muss, sind komplexer denn je. Berylls ist Teil dieser Industrie, was dieser Award eindrucksvoll unterstreicht. Dabei sehen wir uns längst nicht mehr ausschließlich in der Rolle der Strategen, denn die end 2 end Umsetzung der Themen nimmt bei Berylls einen immer größeren Stellenwert ein.“ Ausgiebige Sachdiskussionen schrecken die Kunden dabei tatsächlich nicht. Denn zwischen den Berylls-Experten und ihren Auftraggebern findet eine Begegnung auf Augenhöhe statt, auch das ist eine Auszeichnung für die Münchner Berater.
PM BESTE BERATER 2019 PDF DOWNLOAD (1,0 MB)
PORTRÄT DR. JAN BURGARD PDF DOWNLOAD (1,2 MB)
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ERYLLS STUDIE ZU CASE-TECHNOLOGIEN ALS DISRUPTOREN- UND ENABLER.
CASE-TECHNOLOGIEN: FLUCH UND SEGEN.
Die guten Nachrichten zuerst: Wichtigster Umsatztreiber im Aftersales-Geschäft in den kommenden Jahren bleibt der weiter wachsende Fahrzeugbestand. 2035 werden auf der Welt 1,5 Milliarden Automobile unterwegs sein, rund 50 Prozent mehr als heute. Gleichzeitig bietet die digitale Vernetzung von Fahrzeug und Kunde Chancen für das Aftersales-Geschäft. Im Kontext von Shared Mobility eröffnen sich so auch (datengetriebene) OEM-Geschäftsmodelle.
Die Zeit drängt. Wer sich im Wettbewerb der Zukunft behaupten will, muss jetzt handeln. Denn es gibt auch schlechte Nachrichten: Elektromobilität und autonomes Fahren werden die Aftersales-Erlöse schrumpfen lassen. Weil Elektroantriebe technisch deutlich weniger komplex und somit auch deutlich weniger verschleiß- und wartungsintensiv sind. Auch hochautomatisiert fahrende Autos schmälern den Umsatz. Sie fahren technikschonend und sind weniger häufig in Unfälle verwickelt; Reparaturaufwand und Ersatzteilbedarf sinken.
Heute erwirtschaftet die Aftersales-Branche den größten Umsatzanteil im Bereich Fahrzeugantrieb – vornehmlich mit konventionellen Verbrennungsmotoren. Die Elektromobilität wird hier ihre Spuren hinterlassen.
„Die digitale Transformation wird das Aftersales-Geschäft der Automobilhersteller nachhaltig und gravierend verändern. Der digitale Wandel braucht jedoch noch Zeit. Zeit, die die Automobilhersteller nutzen sollten, die Weichen neu zu stellen. In urbanen Ballungsräumen wird die Disruption durch die CASE-Technologien schon sehr bald spürbar werden. Es gilt, darauf vorbereitet zu sein!“, so Jonas Wagner, Partner, Berylls Strategy Advisors.
Seine Einschätzung stützt sich auf die neue Berylls Studie „Quo vadis OEM Aftersales?“, eine detaillierte Analyse des Aftersales Business der Automobilhersteller im Sog der CASE-Technologien und der digitalen (R)Evolution. Die Marktexperten von Berylls befragten 30 Topmanager im Aftersales Business nach ihren Erwartungen und ihrer Einschätzung der künftigen Entwicklung. Umfassende Marktanalysen und Prognosen ergänzen das Bild, das die mittel- und langfristige Entwicklung des Aftersales-Geschäfts sowie wichtige Handlungsfelder aufzeigt.
Das von Berylls entworfene Zukunftsbild bis 2035 berechtigt auf den ersten Blick durchaus zu Optimismus. „Mit einer Neuausrichtung des (digitalen) Service-Angebots und innovativen Erlösmodellen können durch Elektromobilität und automatisiertes Fahren verlorene Umsätze wieder ausgeglichen werden“, sagt Wagner. Er warnt aber auch vor allzu großen Erwartungen: „Die Umsatzsteigerungen fallen regional sehr unterschiedlich aus.“
Bis 2035 wird weltweit ein Umsatzwachstum im Aftersales Business – Lohn und Teile – von heute 579 auf 755 Milliarden Euro (+ 30 Prozent) erwartet. Die größten Umsatzzuwächse werden nach den Berylls-Analysen in den nächsten Jahren in China eingefahren (+ 3,8 Prozent p.a.). In Europa und den USA erwarten die Berylls-Experten bis 2035 dagegen nur ein Umsatzwachstum von etwa einem Prozent jährlich. Für Deutschland prognostizieren sie leicht sinkende Aftersales-Umsätze.
Die automobile Zukunft wird das Aftersales Business nachhaltig verändern. Die Entwicklungen und Effekte sind vielschichtig und ihre mittel- bis langfristigen Auswirkungen im Aftersales noch nicht präzise vorhersehbar.
Die Branche erwirtschaftete 2017 im Pkw-Sektor rund 579 Milliarden Euro Umsatz mit Reparaturen, Wartung und Ersatzteilen. Die Markenwerkstätten der OEMs verbuchen in etwa die Hälfe des weltweiten Gesamtumsatzes; die andere Hälfte verteilt sich auf unabhängige Aftersales-Akteure. Drei von vier der für die Berylls-Studie befragten Topmanager aus der Branche bewerten Big Data, Künstliche Intelligenz und Konnektivität zwar als Enabler für innovative und profitable Aftersales-Geschäftsmodelle. Die Mehrheit von ihnen sieht sich jedoch nur ungenügend gewappnet für die digitale Transformation.
Die Stärke der Automobilhersteller sei, so Wagner, der direkte und enge Kundenkontakt: „Innerhalb der ersten vier Jahre nach dem Kauf eines Neuwagens bleiben die meisten Kunden bei Wartung und Reparaturen dem OEM treu“, erläutert der Marktexperte. Hier gelte es anzusetzen, ein durchgängiges Kundenerlebnis zu etablieren und die Customer Experience zu verbessern. „Dem Kunden mehr bieten als er erwartet“, rät Wagner. Er warnt aber auch: „Der Wettbewerb wird sich verschärfen.“ Neue Player, auch branchenfremde Unternehmen drängen in den lukrativen Markt: Zulieferer, freie Werkstattketten, Online-Werkstattportale, Service Provider.
Verharren die OEMs in ihren traditionellen Aftersales-Strukturen und -Geschäftsmodellen, sind die Konsequenzen
dramatisch: Ihr Anteil am weltweiten Aftersales-Umsatz könnte auf etwa 35 Prozent sinken.
Durch Einführung autonomer Fahrsysteme werden Shared Mobility-Flotten bis 2035 auf circa 20 Millionen Fahrzeuge in China, USA und Europa wachsen. Gleichzeitig gilt es professionellen Ersatz für alle bisher von Fahrern erbrachten Dienstleistungen zu finden, beispielsweise in der täglichen Flotteninstandhaltung. Diese beinhaltet die tägliche Fahrzeugpflege, Sicht- und Funktionsprüfung, Lade-Handling und Parken und beläuft sich nach Berechnung der Experten von Berylls auf bis zu 320 Milliarden Euro im Jahr 2035. Neben hoher Automatisierung und tiefer Integration in die betrieblichen Abläufe der Mobilitätsdienstleister liegt der eigentliche Profitabilitätshebel – und das strategische Pfund der OEM – in der Integration von TCO-optimierten Special Purpose Vehicles mit Infrastruktur und Prozessen in Service Hubs.“
Der Connected Customer mit seinem Connected Car ist sowohl für die OEMs wie auch für branchenfremde Unternehmen, die ins profitable Aftersales-Geschäft einsteigen wollen, eine attraktive Zielgruppe. Der Bessere gewinnt!
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IE AUTOMOBILE LANDSCHAFT 2030.
Bis 2030 erwarten die Experten von Berylls Strategy Advisors bei den Neuzulassungen im US-Markt einen Anteil von 13 Prozent an autonom fahrenden Fahrzeugen (Level 4 und 5). Etwa 70 Prozent davon werden als individuell genutzte, autonome Pkws neu auf die Straße kommen, die übrigen 30 Prozent als Robotaxis, in Carpool- und Car-Sharing-Flotten.
Die Prognosen stammen aus dem aktuellen Berylls Report „An Autonomous Future: The Automotive Landscape 2030“. Dieser zeigt die künftige Entwicklung des autonomen Individualverkehrs am Beispiel USA auf und evaluiert das künftige Marktpotenzial für die Automobilindustrie als Hersteller und Anbieter von autonomer Mobilität.
Das Marktpotenzial für Technologien rund um das autonome Fahren wird allein in den USA bis 2030 auf 13 Milliarden Dollar steigen. Hinzu kommen 4,8 Milliarden Dollar Jahresumsatz im Sharing- and Flottengeschäft mit autonomen Fahrzeugen, in dem die traditionellen OEMs auf starke Wettbewerber auch aus der Tech-Industrie treffen werden.
Autonome Autos werden sich am Markt in dem Tempo durchsetzen, in dem die Kostendegression fortschreitet. Kontinuierlicher Technologiefortschritt sowie zunehmende Volumenvorteile sind die Schlüsselfaktoren. Die Analysen von Berylls zeigen, dass die reinen Technologiekosten für das autonome Fahren im Laufe der nächsten Dekade um 90 Prozent sinken werden: von heute 70.000 auf rund 6.400 Dollar pro Fahrzeug in 2030.
Die Antwort auf diese Frage ist grundlegend relevant für künftige strategische Geschäftsmodelle der Automobilindustrie rund um das autonome Fahren. In dem Berylls Report werden die Hauptzielgruppen für autonomes Fahren hinsichtlich ihrer unterschiedlichen Präferenzen bei Fahrzeugbesitz und -nutzung detailliert betrachtet.
Die wichtigste Konsumentengruppe für Car- und Ride-Sharing-Angebote mit autonomen Fahrzeugen sind die automobilen „Verzichter“. Kundenanalysen belegen, dass gerade diese Zielgruppe neuen Technologien und Geschäftsmodellen sehr offen gegenübersteht.
Das Tempo der Marktdurchdringung liegt in den Händen der Flottenbetreiber, die mit attraktiven Preisen, kurzen Wartezeiten und einer zuverlässigen Versorgung auch bei Nachfragespitzen die Nutzerfreundlichkeit unter Beweis stellen müssen. Das Simulationsmodell von Berylls ermöglicht eine auf die jeweiligen lokalen Gegebenheiten ausgerichtete Analyse der Voraussetzungen und möglichen Maßnahmen. Flottenbetreiber können damit ihre Chancen und die Rentabilität bewerten und so die Flottenauslegung und ihre Nutzung spezifisch für jede Stadt in den USA optimieren.
„Die gute Nachricht ist, dass der Zug den Bahnhof noch nicht verlassen hat. Selbst Unternehmen, die bislang noch nicht an einem Geschäftsmodell rund um das autonome Fahren partizipieren, können noch aufspringen. Aber das Zeitfenster für neue Chancen schließt sich schnell. Es ist höchste Zeit, jetzt zu handeln“, empfiehlt Arthur Kipferler, Partner bei Berylls Strategy Advisors.
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ULIEFERER EILEN VON REKORD ZU REKORD UND WACHSEN SCHNELLER ALS HERSTELLER.
Zum siebten Mal hat Berylls Strategy Advisors die 100 weltweit größten Automobilzulieferer im Rahmen der „Top 100-Zuliefererstudie 2017“ untersucht. Zutritt zu diesem Club erhalten 2017 Unternehmen mit einem Umsatz von mindestens 2,6 Milliarden Euro. Der Gesamtumsatz der Top 100 ist um 9,3 Milliarden auf ein neues Rekordniveau von 834,6 Milliarden Euro gestiegen. Vor allem die Gruppe der 18 deutschen Unternehmen liefert 2017 ein sehr positives Bild ab: Sie können insgesamt um 7,5 Prozent im Umsatz zulegen und weisen mit durchschnittlich 9,8 Prozent eine leicht höhere Profitabilität als im Vorjahr auf. Lediglich die amerikanischen Unternehmen liegen mit 10,2 Prozent Profitabilität noch vor den deutschen. Am anderen Ende der Skala bewegen sich die südkoreanischen Zulieferer, bei denen mehr als die Hälfte im vergangenen Jahr Umsatzrückgänge verzeichnen musste. Wechselkurseffekte spielten 2017 aufgrund eines starken Euro eine wesentlich größere Rolle als in den Vorjahren. Umgerechnet in Euro, erzielten die Top 100 lediglich ein Gesamtwachstum von 1,1 Prozent und lagen damit unter dem Wachstum der Vorjahre. Berechnet in lokalen Währungen liegt das Umsatzplus im Schnitt jedoch bei deutlich höheren 9,0 Prozent.
Unangefochten liegt Bosch mit 47,4 Milliarden Euro Umsatz (Unternehmensbereich Mobility Solutions) auf Platz eins der Berylls Top 100-Zuliefererstudie 2017, gefolgt von Continental (44 Milliarden Euro) und Denso (umgerechnet 36,4 Milliarden Euro). Das Spitzentrio verteidigt damit seine Positionen aus den beiden Vorjahren. ZF Friedrichshafen (33,5 Milliarden Euro) konnte sich um eine Position auf Platz 4 verbessern und verdrängt Magna (umgerechnet 32,5 Milliarden Euro).
Signifikante Wechselkurseffekte beeinflussen in der diesjährigen Studie der Top 100 das Bild: Der Euro hat gegenüber allen anderen Währungen zum Stichtag 31.12.2017 deutlich an Wert gewonnen. So legt der Euro beispielsweise gegenüber dem US-Dollar im Jahresverlauf 2017 um zwölf Prozent und gegenüber dem japanischen YEN um neun Prozent zu. Da die Berylls Top 100-Zuliefererstudie die Umsätze der Unternehmen in Euro umrechnet, überlagern diese Wechselkurseffekte also teilweise vorhandene Umsatzsteigerungen der Unternehmen in lokaler Währung.
Dennoch ist 2017 ein Spitzenjahr. Der Gesamtumsatz der Top 100 Zulieferer liegt mit 834,6 Milliarden Euro über der Marke von 2016 mit 825,3 Milliarden Euro. Die Automobilkonjunktur brummt, weltweit wurden mit 94,5 Millionen so viele Autos produziert wie noch nie zuvor (2016: 92,2 Millionen, 2015: 88,2 Millionen). Die Zulieferer können vom boomenden Gesamtmarkt sogar besser profitieren als die Automobilhersteller: Während der Umsatz der 100 größten Zulieferer zwischen 2015 und 2017 um 5,8 Prozent gewachsen ist, konnten die zehn größten OEMs im gleichen Zeitraum nur um 2 Prozent zulegen.
Die Zahlen der deutschen Automobilzulieferer fallen sogar noch positiver aus. Sie konnten ihre durchschnittliche Profitabilität von 9,5 Prozent (2016) auf 9,8 Prozent in 2017 auf einem bereits hohen Niveau sogar noch weiter steigern, der Umsatz wuchs über alle 18 Unternehmen um insgesamt 7,5 Prozent. Insgesamt rücken die deutschen Zulieferer damit im Top 100-Ranking um durchschnittlich sechs Plätze nach oben. Sie generieren 2017 einen Gesamtumsatz von 204,1 Milliarden Euro und tragen damit mehrheitlich zum europäischen Gesamtumsatz von 370,5 Milliarden Euro bei.
Die anderen europäischen Zulieferer zeichnen ein ähnliches Bild wie die deutschen. Umsatzsteigerungen und Verbesserungen im Top 100-Ranking sind die Regel – mit zwei Ausnahmen. Die International Automotive Components Group (IAC), ein amerikanischer Hersteller für Interieurkomponenten mit Firmensitz in Luxemburg, verliert 21 Plätze, nachdem erhebliche Umfänge des Unternehmens – knapp jeder vierte Standort – in ein Joint Venture mit einem chinesischen Partner eingebracht werden. Die Grupo Antolin muss nach einem Umsatzsprung in 2016 (nach Übernahme des Interior Business von Magna) einen leichten Rückgang 2017 hinnehmen und verliert eine Position im Ranking.
Die Gruppe der amerikanischen Zulieferer (Gesamtumsatz umgerechnet 117,8 Milliarden Euro) liegt mit durchschnittlich 10,2 Prozent in der Profitabilität ganz vorn. Viele US-Unternehmen stellen mit großem Nachdruck die Weichen in Richtung Mobilität der Zukunft und trennen sich von herkömmlichen Geschäftsbereichen. Delphi steht dabei repräsentativ für die strategische Ausrichtung vieler US-amerikanischen Zulieferer: Das Unternehmen hat sich in Aptiv (Fokus auf die „neue Automobilwelt“ rund um Connectivity und Autonomes Fahren) und Delphi Technologies aufgespalten und wurde dadurch im Ranking nach unten durchgereicht. Ähnlich verhält es sich mit Visteon: Vor fünf Jahren noch auf Rang 39, schafft das Unternehmen nach einem fortlaufenden Schrumpfungsprozess und einer weitgehenden Fokussierung auf Anzeige- und Bedieninstrumente gerade eben noch den Sprung in die Top 100.
Es folgen jedoch nicht alle amerikanischen Zulieferer dem Ausgliederungstrend. Unter den Wachstumschampions 2017 ist immerhin ein US-Unternehmen vertreten: American Axle. Der Hersteller von Fahrwerkskomponenten legt durch die Übernahme von Metaldyne (Motor- und Antriebskomponenten) um rekordverdächtige 39 Prozent im Umsatz zu, vergrößert seine Kompetenz auf dem Gebiet der klassischen Antriebstechnologie und klettert im Top 100-Ranking um 14 Plätze nach oben.
Auf ein noch stärkeres Wachstum blicken 2017 nur zwei Unternehmen: Freudenberg und Weichai Power. Freudenberg steigt durch die vollständige Konsolidierung von Vibracoustics auf (Umsatzwachstum: 40 Prozent, plus 23 Plätze im Ranking) und wird dabei nur von Weichai Power übertrumpft. Der chinesische Anbieter von Dieselmotoren konnte u.a. von einem starken chinesischen Binnenmarkt und staatlichen Förderprogrammen profitieren und klettert mit einem Umsatzplus von umgerechnet 68 Prozent im Top 100 Ranking um 15 Plätze auf die Position 17.
Hinter den südkoreanischen Zulieferern liegt ein herausforderndes Jahr 2017. Sie repräsentieren mit insgesamt 6 Unternehmen im vergangenen Jahr einen Gesamtumsatz von umgerechnet 49,3 Milliarden Euro (-2,6 Milliarden Euro gegenüber Vorjahr). Nicht nur rückläufige Umsätze machten den Südkoreanern im vergangenen Jahr zu schaffen, sondern zeitgleich auch schrumpfende Renditen. So zeigen fünf der sechs Koreaner in der Top 100-Zuliefererstudie 2017 von Berylls eine rückläufige Profitabilität. Die große Ausnahme ist LG Electronics. Der Elektronik-Gigant aus Seoul möchte ein größeres Wort in der Mobilität der Zukunft mitreden und verstärkt seine Vehicle Components Division mit zusätzlicher Kompetenz auf dem Feld der Lichtsysteme und elektronischer Baugruppen. Ein wichtiger Meilenstein stellt die Übernahme des österreichischen Anbieters ZKW dar, die im April 2018 offiziell bekanntgegeben wurde. Es ist davon auszugehen, dass LG durch die Konsolidierung von ZKW im Ranking des nächsten Jahres weiter nach vorne marschieren wird.
Die 27 japanischen Zulieferer unter den Top 100 können hingegen positiv auf das Jahr 2017 zurückblicken. Umgerechnet in Euro, der gegenüber dem japanischen Yen 2017 um 9 Prozent an Wert gewonnen hat, geben sie mit einem Umsatzrückgang von 2,2 Prozent zwar ein schwaches Bild ab. In lokaler Währung mussten allerdings nur zwei der im Ranking vertretenen Unternehmen Umsatzrückgänge hinnehmen (Yazaki: -1,4 Prozent, Calsonic: -6,9 Prozent). Die Profitabilität der japanischen Unternehmen liegt mit 7,2 Prozent (EBIT oder Operating Income) im Schnitt auf einem vergleichbaren Niveau wie 2016.
Mit Bridgestone-Firestone ist sogar ein japanisches Unternehmen unter den Top 10 der Profitabilitätschampions vertreten, die ansonsten von amerikanischen und europäischen Unternehmen dominiert wird. Bridgestone-Firestone realisiert 2017 12,8 Prozent EBIT und liegt damit deutlich über dem japanischen Durchschnitt. Zu verdanken ist dies dem traditionell hohen Aftermarket-Anteil der Reifenhersteller, der deutlich profitabler als das Erstausrüstungsgeschäft ist. Unter den zehn profitabelsten Zulieferern sind daher insgesamt drei Reifenhersteller vertreten: Neben Bridgestone-Firestone auch Pirelli aus Italien und Michelin aus Frankreich.
Der Erfolg der Japaner wird von einem anderen asiatischen Markt überstrahlt: China. Der „rote Riese“ holt in der Top 100-Zuliefererstudie 2017 von Berylls kräftig auf und erhöht die Zahl der gelisteten Unternehmen von zwei in 2016 (Weichai Power, Yanfeng Automotive) auf vier. Weichai, auf Platz 17 vorgerückt, und Yanfeng, in 2017 auf 32 gelistet, bekommen Verstärkung durch CITIC Dicastal (Gussspezialist, Rang 74) und Ningbo Joyson Electronics (Elektronik und Sicherheitssysteme, Rang 75). Ningbo Joyson wächst durch die Übernahme des insolventen Airbag-Anbieters Takata, der entsprechend nicht mehr in den Top 100 vertreten ist. Neben einem weiterhin kauflustigen Binnenmarkt haben staatliche Förderprogramme den Erfolg der chinesischen Unternehmen weiter befeuert. Einige von ihnen (Wanxiang, Minth, CATL, BYD) stehen nur knapp außerhalb der Berylls Top 100 und sind vielversprechende Kandidaten für die nächsten Jahre.
Auf- und Abwärtsbewegungen gehören ganz selbstverständlich zur Top 100-Zuliefererstudie von Berylls. Seit vielen Jahren sorgen Konsolidierungen, Ausgründungen und Firmenübernahmen für viel Bewegung innerhalb der Top 100. Auch für 2018 deutet sich an, dass die Transformationsgeschwindigkeit in der Automobilindustrie weiter zunehmen wird. Die Kassen vieler Unternehmen sind nach vielen guten konjunkturellen Jahren prall gefüllt und die strategische Notwendigkeit, sich in den Zukunftsthemen der Automobilindustrie zu positionieren, wird insbesondere für Zulieferer mit einem kommerziellen Schwerpunkt in der „alten Welt“ der Automobilindustrie mit jedem Tag größer. Neben Venture Capital-Gesellschaften investieren mehr und mehr der großen Tier 1-Zulieferer in Zukäufe kreativer Start-ups und versprechen sich u.a. daraus wichtige Impulse für das Kerngeschäft. Zunehmend entscheiden Kompetenzen auf den Feldern Connectivity, autonomes Fahren, Big Data, Shared Mobility und der Elektrifizierung der Mobilität über den Erfolg der Autoindustrie. Die Spitzen-Unternehmen der Top 100 haben das längst realisiert und verstanden, dass neben Google, Apple und den anderen Tech-Titans auch die Chinesen in das Rennen um die Budgets der OEMs eingestiegen sind. Und so wie es sich darstellt, sind einige chinesische Zulieferer gut darauf vorbereitet, schon in den nächsten Jahren etablierten Unternehmen die Rücklichter zu zeigen und sie aus den Berylls Top 100 zu verdrängen.
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ESTE BERATER: BERYLLS ZUM DRITTEN MAL IN FOLGE AUSGEZEICHNET
Berylls Strategy Advisors wird jetzt bereits zum dritten Mal in Folge mit diesem Titel geehrt. Das Erfolgs-Triple erfolgt nur wenige Monate nach der doppelten Titelverteidigung des Hidden Champion-Awards.
Berylls belegt gleich zwei Topplatzierungen, einmal in der Branche Auto & Zulieferer und außerdem im Bereich Innovation & Wachstum. Lediglich zwei Prozent der deutschen Unternehmensberatungen werden 2018 mit dem exklusiven Beste Berater-Award prämiert. Verliehen wird die Auszeichnung vom Statistikportal Statista in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin brand eins Wissen.
München, 16.04.2018 – Für die Beraterbranche war das Jahr 2017 erneut enorm erfolgreich, bereits zum achten Mal in Folge stiegen die Umsätze. Im Vorjahr lagen sie bei 31,5 Milliarden Euro und damit um 8,5 Prozent über dem Jahr 2016. Zusätzlich ist die Branche kräftig in Bewegung, Spezialisten sind gefragt wie nie. Vor diesem Hintergrund veröffentlichen das Magazin brand eins Wissen und das Statistikportal Statista ihren umfangreichen Consulting-Branchenreport, der seit nunmehr sechs Jahren zu den festen Größen in der Beratungsszene gehört. Eines seiner Highlights ist zweifelsohne der Beste Berater-Award.
Berylls Strategy Advisors wird jetzt bereits zum dritten Mal in Folge mit diesem Titel ausgezeichnet. Das Erfolgs-Tripel erfolgt nur wenige Monate nach der doppelten Titelverteidigung des Hidden Champion-Awards und setzt die Erfolgsgeschichte fort.
brand eins und Statista bauen ihr Ranking auf den Aussagen einer Jury bestehend aus rund 3.200 Topmanagern auf, die in führenden Positionen in Beratungsunternehmen arbeiten oder zum Topmanagement der Kunden dieser Unternehmen gehören.
Berylls ist beim brand eins-Award 2018 doppelt vertreten und darf sich zu den Besten in der Branche Auto & Zulieferer sowie im Bereich Innovation & Wachstum zählen. Ein Blick auf das Angebotsportfolio der Münchner Top-Managementberatung macht deutlich, wie zutreffend die Einschätzung der Jury ist. Fragestellungen zu Big Data, künstlicher Intelligenz, Elektrifizierung, Mobilitäts-Services, autonomem Fahren oder Konnektivität gehören mittlerweile zum größten Teil der Projekte an denen Berylls arbeitet.
Zwei typische Beispiele dafür sind die Entwicklung eines völlig neuen Geschäftsfeldes für einen Automobilzulieferer im Bereich der E-Mobilität oder das Aufsetzen eines zukunftsweisenden Mobilitätsangebots mit eigener Marke für einen großen OEM. Sie belegen, wie stark Berylls an den wichtigsten Innovationen der automobilen Welt mitarbeitet.
Um als Beste Berater wahrgenommen zu werden, muss man sich gegen Heerscharen von Konkurrenten durchsetzen. Schließlich arbeiten in Deutschland etwa 120.000 Consultants, verteilt auf mehr als 16.000 Unternehmensberatungen. Von denen haben es, wie im Vorjahr, nur knapp zwei Prozent auf die brand eins-Bestenliste geschafft.
Eine außergewöhnlich kompetente Jury identifiziert die Topplatzierten und kann dabei auf fundierte Branchenkenntnisse zurückgreifen. Sie beurteilt Leistungen, die sie in Anspruch genommen hat oder aus dem Tagesgeschäft kennt. Dazu Dr. Jan Burgard, geschäftsführender Partner bei Berylls: „In der Beratungswelt gilt dieser Award als besonders wertvoll, schließlich beruht er zu einem großen Teil auf dem Feedback von Kunden. Mit ihrer teils langjährigen Erfahrung können sie erfolgreiche Consulting-Arbeit wirklich fundiert bewerten.“ Offenbar schätzen die Kunden, wie auch die Wettbewerber, die analytischen Fähigkeiten und den durch unternehmerisches Denken geprägten Arbeitsstil von Berylls.
Die lange Liste der von Berylls gewonnenen Auszeichnungen ist ein Beleg dafür, dass sich die junge Münchner Top-Managementberatung einen festen Platz im Kreis der seit Jahrzehnten agierenden Wettbewerber erarbeitet hat. Dazu Andreas Radics, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Die Themen der Automobilindustrie sind herausfordernder denn je. Berylls ist Teil dieser Industrie, was durch diesen Award nochmals eindrucksvoll unterstrichen wird. Dabei sehen wir unsere Rolle nicht nur in der strategischen Konzeption, sondern auch in der end-2-end Umsetzung der Themen.“ Harte Diskussionen in der Sache schrecken die Kunden dabei offenbar nicht. Berylls-Experten und ihre Auftraggeber begegnen sich auf Augenhöhe, auch das zeichnet die Münchner Berater aus.
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