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Getting profitability back on track: Rethink your operations network now

Munich, September 2024

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Getting profitability back on track: Rethink your operations

Munich, September 2024
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argin pressures for OEMs and suppliers are here to stay and increasingly make the competitive difference - our self-assessment tool identifies the areas for action that will boost performance across the production network.

Since ever, the OEMs have been the driver for their suppliers to both diversify and grow their installed manufacturing capacities. And this was part of the “old rule” as suppliers had also been slightly outperforming OEMs on EBTIDA profitability level. However, since 2021 the usual pattern has been disrupted and the profitability has flipped the first time since more than a decade. OEMs now outperformed their suppliers by 3.5% points on profitability level – until today. The profitability of both automakers and suppliers has suffered in recent years, as the industry has navigated a series of major external crises while also managing its own transformation for an electric future. And there is no soft landing in sight – auto industry margins will remain under pressure from multiple economic challenges.

These include new forms of protectionism that are likely to hurt the car industry’s global supply chain – for example, the estimated $500bn-a-year cost of planned import taxes in the US if Donald Trump wins the presidential election in November, including a 60% tax on all goods from China. At the time of publication, the European Union was also planning to introduce tariffs of up to 38.1% on Chinese EVs amid an anti-subsidy investigation. Workforce issues are also disrupting production – the lack of skilled workers in Germany will cost the country’s economy around $52bn this year, estimates show, and a six-week strike by United Auto Workers union members in the US last year cost OEMs an estimated $10.4bn.

There is also the overarching challenge of climate change, both the changes required by regulators to reduce vehicle and factory emissions, and the impact of more frequent extreme weather events on production and supply chains.  

So how to get back on profitability track given the installed production network?

As a result, every department of an automotive company should be asking itself what it can do to stop the slippages of margins. In this piece we look specifically at operations, and what major levers are available to chief operating officers (COOs) to protect and increase profitability in the production network. Especially, how and what levers you can trigger with a competitive payback period within 2-3 years? You can also take our benchmark assessment at the end of the article, and we will share our insights directly with you.

In short, we believe the major opportunity for COOs is to rethink their approach to steering plants – to shift their focus from optimizing individual factories to the performance of the production network as a whole. Five key differentiators will enable this change:

1. Network design
2. Sourcing excellence
3. Industrialization excellence
4. People and talent
5. Sustainability

The importance of holistic network profitability management

In recent years, disruption to production has had a major negative impact on profitability as carmakers and suppliers have faced high volatility in order levels, and multiple issues in global supply chains ranging from pandemic shutdowns to attacks on shipping in the Red Sea.

In a period of so much geopolitical and economic uncertainty, OEMs and suppliers know they need to increase the flexibility and resilience of their supply chains. Operating factories as part of a network, where another plant can take over the work of one that has been impacted by shutdowns or disruption to its supply chain, requires companies to define a clear steering concept for the network, made up of governance, allocation and incentivization.

Governance: A certain degree of standardization is required to enable overall management and leverage potential across the entire network. This can be achieved by harmonizing definition and calculation of KPIs, transparency around production performance or current challenges, consistent use of network-wide MES and maintenance software and standardized supplier management processes and standards in product design and material usage.

Allocation: To hedge against order volatility and absorb high demand at peak times, COOs should be looking at ways to balance capacity between plants, and increasing the flexibility of production lines, to make it possible to quickly rethink product allocation when needed.

Incentivization: To increase network profitability, automotive companies and suppliers need to secure buy-in from all their plants, down to the level of individual employees. To incentivize teams to support the network concept, plant managers will have goals that are, at least in part, based on achieving network profitability rather than only their single plant’s profitability. This of course includes any intercompany complexities.

1. Network design

Is network design a continuous task? Yes – it should be a continued optimization once set up. The way the production network is designed and set up is crucial to making it highly profitable. At some point in time, it is also right to question the status quo and initiate a more structural footprint transition including re-allocations, downsizing or consolidation. Payback ratio here should not exceed 3 years. However, those costly restructuring efforts can be avoided by risk prevention actions.

For instance, OEMs and suppliers should have the maximum level of standardization across all plants, along with the ability to be both highly flexible when needed and to give enough power to individual plant managers to be able to delegate complex issues locally, decentralizing decisions where possible.

Of course, achieving this is very challenging. Planning robustness is key. The major risks to profitability are volatility in orders and customer requirements, which make it difficult for OEMs and suppliers to plan for the right production volumes; shortages of resources, both components and staff, which lead to constant changes in production schedules and potentially shutdowns; and external risks to production locations. We should note here that handling overcapacity by identifying the best and most efficient production footprint is something that only a few automotive suppliers have successfully achieved. More information and guidance on this topic can be found in this Berylls publication (link)

To build in the right level of standardization and flexibility in production, COOs need to take the following steps:

  • Start by assessing their existing production models and product allocations, and questioning if they are still the right ones
  • Adjust budget factory hourly rates twice per year and monitor actual cost development
  • Create a series production blueprint including qualification that standardizes the way production happens, so that volumes can be quickly transferred from one plant to another
  • Increase the flexibility of fixed assets such as machinery and buildings/real estate so that variations in areas such as volume and changeover can be easily accommodated, both through machine modules adapted to produce different parts and through different financing models. For further information on this, see (link)
  • Increase the flow of data within the network through measures such as shared databases, standardized IT interfaces, excellence initiatives driven from the top and harmonized solutions for data storage and security across the network
  • Put in place a standard KPI framework and consistent calculation across plants, for better decision making. This may allow for ‘gamification’ in which teams and factories compete for the best results
  • Make production and equipment planning decisions, including technology selection and make or buy, at a network level


Making these changes will allow automotive companies to radically improve their existing asset structures and increase cost competitiveness, which in turns allows for higher flexibility. For more on the topic of future-proofing supply chains, download our report here.

2. Sourcing excellence

Sourcing and supply chains are fields where the automotive industry has been very efficient for decades. However, the multiple crises of recent years, including Brexit, the US/China trade war, COVID-19, the wars in Ukraine and Gaza, and escalating tension between China and Taiwan, have made clear that the industry’s global supply chains are far from shock-resistant. Volatile commodity prices, particularly for parts destined for EVs, also require new competencies in modern purchasing organizations.

Building a robust supply chain now means striking a balance between cost, resilience and flexibility. OEMs and suppliers need to actively manage supply chain risk, assessing where the next problem is likely to arise, as well as actively managing suppliers. Potential solutions and approaches include:

  • Active sourcing such as buying local components for local factories, or switching to direct purchasing for critical components, for example OEMs buying semiconductors rather than leaving it to technology suppliers
  • Developing relationships with new suppliers to diversify the portfolio and increase negotiation power
  • Selecting suppliers based on performance, location and the ability to meet requirements such as holding a minimum level of stock, as well as on price
  • Supply chain collaboration with other entities, including other internal business units as well as suppliers and customers, for mutual benefits
  • Duplicating supplier capacity/capabilities for key components and materials, and in the worst case being ready to do an ad-hoc relocation
  • Think in modularization and platforms from the beginning
  • Being ready and able to substitute materials or components due to higher costs

3. Industrialization excellence

Despite working as hard as they can to keep production timelines on schedule and within budget, we estimate car manufacturers lose more than €4bn a year due to poorly managed launches. The biggest challenges in the auto industry today arise from industrializing new technologies, as software increasingly becomes the key differentiator between vehicles. Suppliers and OEMs are mastering new production technologies, and shorter product lifecycles with increasing development complexity. Integrating customer requirements throughout the industrialization phase is another challenge.

Against this backdrop, the key success factors when industrializing new programs are:

  • Setting up strong, central industrialization program management. From the outset, products should be designed with the optimum manufacturing and assembly process in mind. Automotive companies also need to actively monitor and steer new product launches and be transparent about the level of product maturity.
  • Finding the right production location through full cost accounting, including quantified flexibility costs and quantified risks.

4. People and talent

Digital twins are now commonly used in production and the first production-relevant AI use cases are coming through, but the automotive industry still relies heavily on the skills of the people working in it. However, the skills that are needed are changing as greater automation and digitization in factories replaces or changes roles. OEMs and suppliers also find themselves competing with other industries for the best-qualified employees. There is an urgent need for companies to both ensure their current workforce is trained with the right skills and hire new people to supplement existing resources as technology advances and the way cars are made changes.

To help overcome workforce hurdles, COOs should:

  • Carry out an impact analysis to understand future job profiles and the work environment
  • Model and implement flexibility in the organizational setup – for example through workforce pooling so employees are able to work on multiple lines or stations, or forming expert teams which can work across sites in a variety of roles
  • Invest in defining target culture, values and required behaviors, clarify and coach leadership principles, and build capability through training of all staff in order to increase their attractiveness as an employer in the war for talent
  • Anchor a continuous improvement program culture in production, including skills training to keep pace with changes

5. Sustainability

Environmental, social and governance (ESG) performance is increasingly important for key stakeholders, as well as a regulatory requirement. Carbon emissions are now a leading consideration when it comes to supplier selection, drivers increasingly want products that can be reused or recycled which means the automotive industry has to deliver these, and strong environmental performance is one of the elements of corporate culture that really matters to current and prospective employees. Make ESG an economic KPI to be measured and to gain benefits on the P&L and cash flow statements.

COOs must guide the production organization to play its part by:

  • Creating transparency around the ESG performance of value chain elements and organizational units; this will help suppliers to qualify for future selection by OEMs
  • Consider the ESG factors in their own supplier and manufacturing footprint selections
  • Include the “4Rs” of a product – the ability to refurbish, remanufacture, reuse and recycle – from the development stage onwards, and aim to develop the company’s own business in one or more of these areas. A refurbishing process, for example, can pick up some factory overcapacity resulting from the EV transformation
  • Active energy management and adjusting the production schedule to use a greater share of renewables

Assess your Operations network now

COOs and production organizations that actively address the challenges described above by managing their operations as a network can really make a positive difference to profitability.

Berylls and AlixPartners have extensive global project experience in managing production networks and has gathered data that has been invaluable to our work with clients in recent years. If you are interested in finding out more, complete our self-assessment (see below) on the key differentiators in order to:

  • Determine the current position of your own production network and benchmark it against peers
  • Identify initial fields of action and priorities for COOs to increase profitability

 

As soon as you provide your data we will assess the input and provide you with insights into your network profitability benchmark and ambition levels within two weeks.

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Authors
Fritz Metzger

Partner

Dr. Xing Zhou

Partner & MD

Felix Scheb

Project Manager

Fritz Metzger

Fritz Metzger (1986) joined Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, in February 2021. He is an expert on automotive operations.

Since 2011, his focus has been on strategic alignment and operational efficiency improvement of automotive manufacturers and suppliers. He also advises top management in critical situations, including R&D and industrialization task forces and relocation and restructuring initiatives of plants and complete suppliers. The challenges of e-mobility are always in focus.

Before joining Berylls, he was a director at international strategy consultants PwC Strategy&, as well as a sales and project manager at a medium-sized supplier and mechanical engineering company.

Fritz Metzger is a trained industrial engineer with a degree from ESB Business School Reutlingen. He also holds an MBA from the University of Salzburg.

Kontakt Über Berylls

M&A Service Offering

Munich, Juli 2024

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M&A Service Offering

Munich, Juli 2024
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Dr. Jan Dannenberg

Executive Partner

Dr. Alexander Timmer

Partner

Nachhaltige Effizienzsteigerung in der Transformation: Funktionsanalyse neu gedacht

München, Juli 2024

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Nachhaltige Effizienzsteigerung in der Transformation: Funktionsanalyse neu gedacht

München, Juli 2024
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ie Automobilzulieferindustrie durchläuft die größte Transformation ihrer Geschichte.

Zulieferer sind mehr denn je gezwungen, ihre Effizienz deutlich zu steigern, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die Branche reagiert mit bewährten Mitteln: Groß angelegte Kostensenkungsprogramme verbunden mit Stellenstreichungen, und Standortschließungen. Doch diese Maßnahmen haben längst nicht immer den gewünschten Effekt. Wer spart, restrukturiert, sein Geschäftsmodell umbaut oder seine Strategie ändert, kann sein Unternehmen bei schlechter Umsetzung nachhaltig beschädigen.

Symptome und Diagnose der aktuellen Krise

Der Aufstieg der E-Mobilität in Verbindung mit der fortschreitenden Digitalisierung verändert die Automobilindustrie nachhaltig. Hinzu kommen marktspezifische Herausforderungen, wie die Neuordnung der automobilen Wertschöpfungskette durch die OEMs oder die Entstehung neuer Fahrzeughersteller in China.

Circa ein Viertel der rund 270.000 Arbeitsplätze in der Automobilzulieferindustrie in Deutschland könnte so bis 2030 verloren gehen. In den vergangenen zehn Jahren ist die Zahl der Mitarbeitenden allein in Deutschland um 7,5 % gesunken. Lag die durchschnittliche Rendite vor wenigen Jahren noch bei 7 bis 8 %, so ist sie heute bei 5 bis 6% angekommen. Notwendige Investitionen werden geschoben oder gestreckt, Innovationsprogramme zusammengestrichen. F&E, operationale Exzellenz und Präzision – einst Königsdisziplinen und kompetitiver Vorteil – haben sich zum Bremsanker entwickelt, der dringend notwendige Anpassungen verlangsamt.

Einzig Kostensenkungen versprechen deshalb kurz- und mittelfristig die notwendige Luft zum Atmen. Die von namhaften Zulieferern wie Continental, ZF oder BOSCH eingeleiteten Programme weisen schon länger auf härtere Zeiten hin. Die bisher gängige Reaktion darauf: der Abbau von Arbeitsplätzen und damit verbundene Effizienzsteigerungen. Jedoch bleibt hierbei die Frage offen, ob und inwieweit durch dieses Vorgehen nachhaltig eine bessere Ressourcenallokation, niedrigere Kosten und schlankere Strukturen erreicht werden können. In der Vergangenheit hat sich reines Cost-Cutting in der Regel als Bumerang herausgestellt. Das Scheitern korrelierte oftmals mit einer unzureichenden Verzahnung mit der Unternehmensstrategie, der mangelnden Einbindung von Mitarbeitenden und Führungskräften, unrealistischen Zielen oder schlechter Implementierung.

Funktionsanalyse als Instrument der Zukunftsgestaltung

Die Funktionsanalyse ist, richtig ausgeführt, ein erfolgversprechendes Instrument zur effektiven und effizienten Kostengestaltung. Typischerweise werden bei dieser Methode Prozesse, Nahtstellen und Ressourcen und Schnittstellen innerhalb der Organisation in einer Schrittfolge analysiert, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und die Effizienz zu steigern.

Derzeit erlebt die Funktionsanalyse in verschiedenen Branchen und Bereichen ein Revival, u. a. in der Produktentwicklung im Automobilbau oder im Bereich der Digitalisierung und Technologie. Ihre Ergebnisse dienen dazu, Optimierungen vorzunehmen und positive Veränderungen umzusetzen. Welche Value-Streams und Funktionen sind zukünftig von Bedeutung und welche Auswirkungen gilt es in ihrem Zusammenwirken auf die Organisation zu berücksichtigen? Die Funktionsanalyse kann auf diese entscheidenden Fragen die entsprechenden Antworten liefern. Sie zeigt auf, welche Prozesse obsolet werden und wo durch Technologien wie künstliche Intelligenz Effizienzen gesteigert werden können. Eine klare Vorstellung von der zukünftigen Organisation ist dabei essenziell. Es gilt, heutige und zukünftige Erfolgspotenziale zu identifizieren, um Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit zu steigern. Zentralisierung und Dezentralisierung von Prozessen müssen wohlüberlegt sein, damit Autonomie dort gewährleistet ist, wo sie den größten Mehrwert bietet. Hierbei sollte sich zum einen auf eine konsequente Anwendung einer End-to-End-Betrachtung von Value-Streams fokussiert werden. Zum anderen ist aber auch die Implementierung, also die konsequentere Umsetzung der identifizierten Verbesserungen und die nachhaltigere Überwachung ihrer Auswirkungen, entscheidend dafür, dass die gesteckten Ziele erreicht werden.

Ansatz – Unser Konzept zur zukunftsorientierten Leistungsverbesserung berücksichtigt klassische Elemente wie die Funktionsanalyse und kombiniert sie mit Elementen der organisatorischen Transformation und einer starken Umsetzung.

Quelle: Berylls by AlixPartners

Ungenutztes Change-Potenzial begleitet die Umsetzung

Jede Effizienzsteigerung ist nur dann erfolgreich, wenn ihre Ziele nachhaltig erreicht werden. Die Tatsache, dass die Top-down-Festlegung von Maßnahmen und Potenzialen nicht funktioniert, sollte heutzutage allgemein bekannt sein und wird trotzdem häufig ignoriert. Die Erfahrung zeigt, dass hier die erzielten Effekte regelmäßig über die Zeit verpuffen. Ein Effizienzsteigerungsprojekt trifft in der Regel nie auf Applaus. Entsprechend wichtig für den Erfolg und die nachhaltige Verankerung ist, dass die Betroffenen die Notwendigkeit und die Maßnahmen verstanden und Letztere im Idealfall mit erarbeitet haben, sie tragen und somit leben. Eine Funktionsanalyse bietet viele Möglichkeiten, die hierfür erforderliche Transparenz zu erzeugen und Interaktionsräume für die Auseinandersetzung mit Ängsten und Missverständnissen innerhalb der Organisation zu schaffen.

Kompetenz- und Skill-Management sind die Basis der Zukunftsfähigkeit

Bei vielen OEMs und Zulieferern halten die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeitenden schon heute kaum mehr Schritt mit der fortschreitenden Transformation. Eine Mehrheit der CEOs sieht dies als Bedrohung für ihr zukünftiges Geschäft und ist berechtigterweise besorgt wegen der entstehenden Kompetenzlücken in ihrem Unternehmen. Dazu kommt, dass viele Berufsbilder, auf denen die Wettbewerbsvorteile der Vergangenheit beruhten, bis 2030 verschwunden sein werden. Gleichzeitig entstehen völlig neue Berufsbilder z.B. in Bereichen wie Customer-Experience-Design, Mensch-Maschine-Interaktion, oder Cybersecurity. Viele Zulieferer haben gerade begonnen, diesen Wettlauf mit der Zeit anzunehmen, und entsprechende Programme aufgesetzt, um dem Verfall von Halbwertszeiten des Wissens entgegenzutreten. Die aktuelle Situation trifft sie zur Unzeit. Wenn jetzt nicht mit klarem Blick auf die zukünftigen Bedarfe gehandelt wird, droht ein Abbau an den falschen Stellen bzw. Talente verlassen die Unternehmen – mit fatalen Folgen. Ein strategisch verankertes Kompetenz- und Skill-Management ist daher die Basis für den Erhalt der Zukunftsfähigkeit und damit ein weiterer Erfolgsfaktor, der in einem modernen Effizienzprogramm auf Basis einer Funktionsanalyse nicht fehlen darf. 

Fazit: eine resiliente Zukunft gestalten

Automobilzulieferer stehen an einem kritischen Wendepunkt. Die kurzfristige Antwort liegt nicht allein in Kosteneinsparungen, sondern in einer strategisch induzierten Transformation des Unternehmens. Eine ganzheitliche Funktionsanalyse, die die Ansätze eines proaktiven Change-Managements und strategisch verankerten Kompetenz- und Skill-Managements vereint, ist hier ein wirkungsvolles Werkzeug.

Autoren
Dr. Alexander Timmer

Partner

Dr. Frank Heines

Associate Partner

Philipp Stütz

Associate Partner

Frank Strebe

Project Manager

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) ist seit Mai 2021 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Markteintritts- und Wachstumsstrategien, M&A und kann auf eine langjährige Erfahrung im Operations-Umfeld zurückschauen. Dr. Alexander Timmer berät seit 2012 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Portfolioplanung, Entwicklung und Produktion. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Digitalisierung und der Themenkomplex rund um die Elektromobilität.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er unter anderem für Booz & Company und PwC Strategy& als Mitglied der Geschäftsführung in Nordamerika, Asien und Europa tätig.
Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen und der Chalmers University in Göteborg promovierte er im Bereich der Fertigungstechnologien am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen.

Kontakt Über Berylls
Dr. Frank Heines

Dr. Frank Heines (1967) stieß im September 2016 als Principal zu Berylls Strategy Advisors und gehört dem Büro in der Schweiz an. Er begann seine Laufbahn in der Postautomatisierungssparte der Siemens AG und wechselte anschließend in ein mittelständisches Unternehmen der Elektro- und Elektronikindustrie, wo er als Mitglied der Geschäftsleitung rasch die technische Leitung übernahm. Seit 2003 arbeitete er im Consulting beim Malik Management Zentrum St. Gallen und hatte dort ab 2007 die Rolle eines Partners und Mitglieds der Gruppenleitung inne. Seine Beratungsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Organisationsdesign, Leistungssteigerung sowie integrierte Organisationsentwicklung und Transformationsmanagement.
Vordiplom in Volkswirtschaftslehre an der Universität Konstanz, Lizentiat für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Zürich, Promotion an der Universität Hochschule St. Gallen.

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Philipp Stütz

Philipp M. Stütz (1981) verstärkt seit Anfang 2021 das Berylls Operations Team. Er besitzt über fünfzehn Jahre Erfahrung in der Automobilindustrie. Davon hat er sieben Jahre bei einem internationalen Automobilzulieferer mit Einsätzen in Spanien, den USA und Mexiko und über acht Jahre in der Beratung verbracht. Sein Beratungsschwerpunkt liegt im Bereich Operations Excellence, insbesondere in großen Transformationsprogrammen, Prozessoptimierungen und der Effizienzsteigerung in der Administration und indirekten Produktionsbereichen. Zu den Klienten, die er betreut, zählen Zulieferer wie OEMs gleichermaßen.
Philipp M. Stütz ist technisch orientierter Diplomkaufmann und hat an den Universitäten Stuttgart und Straßburg studiert.

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Beyond Agile … oder wie man ein Unternehmen im Sturm steuert

München, Dezember 2023

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Beyond Agile … oder wie man ein Unternehmen im Sturm steuert München, Dezember 2023

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ie erhalten wir die Steuerbarkeit des Unternehmens, wenn es grösser und komplexer wird? Wie können wir navigieren, wenn Prognosen kaum mehr möglich sind und sich Kundenbedürfnisse, Märkte und Technologien rasend schnell verändern? 

Die deutsche Automotive Industrie befasst sich intensiv mit dieser Frage. Die Qualität des Steuerungssystems der Firma ist zum neuen Top-Management Thema geworden.

«If the rate of change outside exceeds the rate of change inside – the end is in sight» soll die amerikanische Management Legende Jack Welch bereits in den 70er Jahren gesagt haben.  Das Unternehmen muss anpassungsfähig sein an eine sich immer schneller verändernde Umwelt. Aber wie geht das heute bei der schwindelerregenden Veränderungsrate, mit der Unternehmen in Form von Multikrisen, neuen Technologien und neuen Geschäftsmodellen konfrontiert sind? Wenn wir uns auf keine Prognose mehr verlassen können: Wie kommen wir trotz Nebel und Sturm am Ziel an? Viele Unternehmen sind diesbezüglich schwerfällig geworden und stellen ihre Steuerungsorganisation auf den Prüfstand. Sie hat trotz der Einführung agiler Methoden noch immer Mühe im Umgang mit Dynamik. Sie gibt nicht die nötige Orientierung, vergeudet zu viel Management-Kapazität auf das Kompensieren von Schwächen in der Entscheidungsstruktur, die Kommunikation funktioniert nicht und die Traktion ist nicht da.

 

Kybernetik: Die Wissenschaft vom Steuern

Es wird derweil in vielen Bereichen nach Lösungen gesucht: Man startet Initiativen zur Verbesserung der Leadership, der Kultur, der Agilität oder gar der Abschaffung von Hierarchie. Aber nichts scheint wirklich zu funktionieren. Man hat halt am Ende doch nur die Leader die man eben hat, die Kultur ändert sich sehr langsam – wenn überhaupt. Agil sind zwar nun die Prozesse aber nicht das Unternehmen als Ganzes, und wo Hierarchien abgeschafft werden, entstehen neue informelle. In der Firma heisst es, dass die falschen Leute die falschen Dinge entscheiden und das Unternehmen fährt derweil langsam gegen den Eisberg. Die gute Nachricht ist, dass es eine Wissenschaft gibt, die uns lehrt, wie man steuert. Sie hat die Welt bereits einmal revolutioniert, indem sie die Automation, den Computer und letztlich die KI hervorge- bracht hat, und sie könnte es nun ein zweites Mal tun, wenn wir sie nicht nur auf die technischen, sondern auch auf die sozialen Systeme anwenden: Die Kybernetik. «Kybernetes» ist das griechische Wort für Steuermann, und Wörter wie der Gouverneur oder Corporate Governance sind daraus abgeleitet. Sie hält überraschend interessante und robuste Lösungen für das Steuern im Sturm bereit, die derzeit insbesondere in der Automotive Industrie diskutiert und aufgegriffen werden. 
 

Steuern was steuert

Als erstes müssen die Voraussetzungen für das Funktionieren von Steuerung geschaffen werden.

Dazu verlagert sich der Fokus des Top-Managements für einen Moment von der Arbeit im System auf die Arbeit am System, also an den Strukturen. Die Kernfrage lautet: Welche Entscheidungsstruktur erlaubt es uns, das Unternehmen sicher durch die aktuellen und zukünftigen Stürme zu steuern? Mit der Entscheidungsstruktur untrennbar verbunden ist die Kommunikationsstruktur. Wie bei der Maschine: Wenn man das Kabel kappt, funktioniert die Steuerung nicht mehr. Aber wie macht man das? Benchmarking liefert keine relevanten Hinweise, weil die meisten Unternehmen hier gerade ihre eigene Baustelle haben. Woran kann man sich also orientieren? Bereits in den 70er Jahren schlägt der britische Kybernetiker Stafford Beer ein Modell für die Diagnose und das Design der Entscheidungs- und Kommunikationsstruktur einer Firma vor. Dies zu einer Zeit allerdings, in der weder das Problem relevant noch die Technologie verfügbar war. Dennoch wird damit in allen Arten von Organisationen wie NGOs, KMUs, Konzerne und ganzen Staaten experimentiert. Inzwischen ist neben der Lösung auch die Technologie da und vor allem der Bedarf.

 

Die Lösung liegt nicht in „Reinventing Organizations“

Die Lösung die Beer vorschlägt, liegt nicht in neuen Organisationsformen oder alternativen Organisationsmodellen. Die Suche nach hierarchiefreien, soziokratischen, purpose-driven oder andersartigen Organisationen ist eine Suche am falschen Ort. Beer führt unseren Blick in eine andere Richtung, nämlich in eine dritte Dimension des Organisierensneben der Aufbau- und der Ablauforganisation. Man hat sie bisher übersehen und deshalb nur schwer steuerbare Organisationen gebaut. Wie in der Fliegerei: Man konnte schon lange geradeaus fliegen, bevor die Gebrüder Wright mit dem Seitenruder eine dritte Dimension unter Kontrolle gebracht haben. In unseren Firmen optimieren wir seit 100 Jahren die ersten beiden Dimensionen, die Aufbau- und Ablauforganisation. Was fehlt also? Orientierung gibt das beste Steuerungssystem, das wir kennen: Unser eigener Organismus. Er besitzt neben seiner Anatomie (Struktur) und seiner Physiologie (Prozesse) eine Neurologie, die ihn dazu befähigt, mit Komplexität umzugehen. Die spannende Frage ist nun, welche Lösung die Natur in vier Milliarden Jahren für das Steuerungsproblem wohl entwickelt hat, und was wir daraus für unsere Firmen lernen können. Diesen Problemlösungsansatz kennen wir auch aus der Bionik, die sich mit dem Lernen von Lösungen der Natur für technische Probleme befasst. Unsere Unternehmen brauchen neben der richtigen Aufbaustruktur und neben funktionierenden Prozessen also eine dritte Dimension, die Steuerungsorganisation, damit das Unternehmen fliegt.

 

Viability als oberstes Ziel

Die von Beer vorgeschlagene Struktur ist das Viable System Model (VSM).  Es enthält alle notwendigen und hinreichenden Bedingungen für die Lebensfähigkeit eines Unternehmens. Lebensfähig oder eben «viable» heisst, seine eigene Existenz auf Dauer aufrechterhalten zu können – also nicht nur «Geschäfte machen», sondern im Geschäft bleiben. Es gibt eine allgemeingültige Steuerungsstruktur vor. Diese gilt über alle Ebenen des Unternehmens (Prinzip der Rekursivität) und sieht die Entscheidung auf möglichst niedriger Ebene vor (Prinzip der Subsidiarität), nämlich dort, wo die sachnahe Information ist. Durch diese Prinzipien entsteht Agilität, die eine Teilmenge der Viabilität ist.

Quelle: Berylls Strategy Advisors, MP Consulting

Kundennutzen als Ausgangspunkt

Die erste Vorsteuergrösse für Lebensfähigkeit fängt beim Kunden an. «Stellt die Struktur das ins Zentrum der Aufmerksamkeit, wofür unsere Kunden bezahlen?» Mit dieser Frage beginnt der Designprozess und hieraus wird die Aufbauorganisation des Unternehmens abgeleitet. Es werden die Einheiten festgelegt, die sich weitgehend selber steuern sollen und dem Prinzip der Rekursivität folgend wiederum ein eigenständiges Viable System repräsentieren. Diese Entscheidung mag in Unternehmen mit wenigen, gut abgegrenzten Produkten und einer überschaubaren Anzahl an Kunden und Märkten einfach erscheinen. Die Realität zeigt aber, dass durch die zunehmende Vernetzung von Produkten zu Ökosystemen, die Unterschiedlichkeit der globalen Märkte und dem Streben der Kunden nach möglichst individuellen Produkten die Komplexität bei der Beantwortung der Frage nach dem Kundennutzen steigt. Ein guter organisatorischer Schnitt durch die Etablierung von E2E-Verantwortung in der Aufbauorganisation auf allen Ebenen reduziert diese Komplexität, löst sie aber nicht auf.

 

Komplexität als Massstab

Wir erinnern uns: Es geht um das Steuern im Sturm. Die verbleibende Komplexität muss übergeordnet gesteuert werden. Das ist die zentrale Aufgabe des Top-Managements, und wie gut sie erfüllt wird, ist heute der wohl wichtigste Qualitätsmassstab. Komplexitätsmanagement bedeutet dabei die Vermeidung unnötiger, aber auch die Beherrschung notwendiger Komplexität. Die vielleicht wichtigste Lektion, die uns die Kybernetik lehrt, basiert auf «Ashby’s Law»: Nur Komplexität kann Komplexität bewältigen. Mit anderen Worten: Je komplexer ein System und seine Umwelten sind, desto stärker muss die Steuerung sein – das erinnert uns an Jack Welch! Das VSM stellt uns das Werkzeug zur Verfügung, um diese Passgenauigkeit herzustellen.

 

Die Klaviatur der Steuerung

In einem lebensfähigen System umfassen die Aufgaben der Steuerung: Koordination (System 2), Steuerung des operativen Erfolgs (System 3), Steuerung der Zukunftsfähigkeit (System 4) sowie das Schaffen von Identität und Normen (System 5). Dieses Zusammenspiel aus operativem, strategischem und normativem Management ist von herausragender Bedeutung. Insbesondere das rechtzeitige Umsteuern der personellen und finanziellen Ressourcen vom bestehenden auf neues Geschäft, ist wohl die schwierigste und zugleich wichtigste Aufgabe des Senior Managements. Wann und wie viele Ressourcen sollen, z.B. in den Ausbau der Elektromobilität, der Konnektivität oder in die ADAS-Entwicklung investiert werden? Diesen Fragen kann sich ein Senior Management nur dann ausreichend widmen, wenn das operative Geschäft nicht seine ganze Aufmerksamkeit absorbiert. Zur Integration dieser Aufgaben stehen dem Management aus dem VSM ein Prinzip und zwei Steuerungsachsen zur Verfügung, die situativ gespielt werden müssen.

Quelle: Berylls Strategy Advisors, MP Consulting

Das Prinzip der Selbststeuerung

Gerade in zunehmen volatilen Zeiten, gewinnt das Prinzip der Selbststeuerung über alle Hierarchieebenen hinweg an Bedeutung. Kann das Unternehmen auf kurzfristige Veränderungen interner und externer Faktoren reagieren und rechtzeitig den Kurs anpassen, um trotzdem die gesteckten Ziele zu erreichen? Auch hier steht uns die Kybernetik als Wissenschaft Pate. Wie bei technischen Systemen müssen im Unternehmen durchgängige Regelkreise mit regelmäßigen Rückmeldungen (Feedbackloops) installiert und gelebt werden, um die Leistung und das Verhalten des Unternehmens im richtigen Moment anzupassen. Dies gelingt nur, wenn klare Entscheidungsstrukturen und -kompetenzen vorhanden sind. Dann kann Feedback, also die Auswirkung von Entscheidungen, zurück auf den Entscheider fallen. Das sorgt für Selbstregulation.

Zwei Achsen der Steuerung

Wir streben mit dem VSM also möglichst autonome und sich selbst regulierende Einheiten an. Auch bei technischen Systemen ist das so. Das Antriebssystem im Automobil kümmert sich auf gerader, freier Strecke autonom um den Vortrieb und muss sich dazu nicht groß mit dem Brems- und Lenkungssystem abstimmen. Es besitzt eine Schlupfregelung, die kontinuierlich die Straßenbedingungen (Umwelt) erfasst und bei Bedarf regelnd eingreift. Im VSM wird diese autonome Steuerung über die horizontale Steuerungsachse beschrieben. Wird es hingegen kurvig, benötigt es eine übergreifende Steuerung, um sicher am Ziel anzukommen: Die vertikale Steuerungsachse. Sie sorgt dafür, dass mehrere Systeme sinnvoll zusammenwirken. Über sie wird im Unternehmen koordiniert, Informationen gesammelt, Ressourcen und Budgets verteilt, oder im Notfall regelnd in die Autonomie der Subsysteme eingegriffen. Im genannten Beispiel würde diese Achse über den Fahrer oder das automatisiert fahrende Fahrzeug gesteuert, um rechtzeitig vom Gas zu gehen, zu bremsen und zu lenken. Durch diese Steuerung wird das Gesamtoptimum des Systems sichergestellt: Schnell aber sicher am Ziel anzukommen. Hierarchie ist in diesem Sinne besser als ihr Ruf.  Steuerungssystem erfordern eine logische Hierarchie, die sich aus der Relevanz von Information ergibt, nicht aus Status und Macht. Diese Art von Hierarchie ist für das Funktionieren notwendig.

 

Keine Steuerung ohne Kommunikation

Kommunikation ist schon zwischen zwei Menschen nicht einfach. Hier könnten gegebenenfalls Paul Watzlawick oder Schulz von Thun helfen. Noch anspruchsvoller ist die Gestaltung der Kommunikationskanäle, die für eine wirksame Steuerung funktionieren müssen. Welche das sind, und wie leistungsfähig sie sein müssen, können wir wiederum am VSM ablesen. So stellen wir sicher, dass die Verkabelung funktioniert. In der Praxis bedeutet das die Gestaltung der Input-/Output Verbindungen zwischen Organen, Gremien, Meetings und Abteilungen verschiedener Management-Ebenen. Hier kann man sich leicht verlieren, wenn man keine Orientierung hat. Diese Orientierung fehlt üblicherweise, und so entsteht eine ungesunde Art der Selbstorganisation, in der sich die Dinge zurecht rütteln und dabei weniger die Steuerungslogik sondern mehr persönliche Interessen und historische Gründe das Design bestimmen. Die meisten Steuerungsorganisationen sind demzufolge nicht aktiv designt, sondern einfach irgendwie entstanden. Hierin liegt das vermutlich grösste Leistungsreservepotential in unseren Firmen.

 

Beyond agile

Qualität ist nicht erst seit «Total Quality Management» von grösster Bedeutung für ein Unternehmen. Sie verlagert sich aber nun zunehmen von Produkten, Services und Prozessen auf die Qualität der Entscheidungs- und Kommunikationsstruktur des Unternehmens, also auf seine Steuerung. Es wird im zunehmenden Nebel und bei zunehmender Dynamik schwierig, ohne ein hochqualitatives Steuerungs- und Kommunikationssystem auszukommen, das diesen Herausforderungen gewachsen ist. Agilität alleine genügt nicht, selbst wenn sie gut skaliert ist, weil sie sich auf die Prozesse beschränkt, und nicht auf die Steuerung des Unternehmens als Ganzes. Der Aufbau einer starken Neurologie des Unternehmens ist im Sinne der «Total Management Quality» deshalb die aktuell wichtigste Aufgabe des Top-Managements. Viability ist der nächste Schritt nach der Agility.

Hinweis: Erstveröffentlichung 11/23 im Q-Magazin

Autoren
Laura Kronen

Partner

Peter Eltze

Partner

Sebastian Bräuer

Associate Partner

Dr. Martin Pfiffner

CEO MP Consulting

Laura Kronen

Laura Kronen (1980) ist Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) mit Schwerpunkt Transformation. Menschen zu bewegen und Organisationen voranzubringen begeistert sie. Mit über 18 Jahren Industrie- und Beratungserfahrung liegt ihr Fokus auf transformativen Fragestellungen im Operations Umfeld – vom Executive bis zum einzelnen Mitarbeiter, bei Herstellern und Zulieferern. Sie unterstützt ihre Kunden dabei, Strategie, Struktur und Kultur in ihrem jeweiligen Marktumfeld in Einklang zu bringen und somit ihre Resilienz zu stärken.

Bevor Laura Kronen zu Berylls kam, arbeitete sie bei PwC Strategy&, Volkswagen AG und Audi. Sie hat einen Diplomabschluss in Wirtschaftsingenieurwesen vom Karlsruher Institut für Technologie (KIT).

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Peter Eltze

Peter Eltze (1964) ist seit November 2015 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für ganzheitliche Transformationsprozesse und kann auf eine langjährige Erfahrung im Vertriebs- / Marketing- und Operations-Umfeld zurückschauen.
Peter Eltze berät seit 1994 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Strategie- und Organisationsentwicklung. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Top Executive Coaching und der Themenkomplex rund um die Gestaltung von Führungsstrukturen und -konzepten.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er für MP und Malik als Mitglied der Geschäftsführung.
Im Anschluss an seine kaufmännische Ausbildung bei Siemens studierte er Verwaltungswissenschaften mit dem Schwerpunkt Managementlehre an der Uni Konstanz.

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Sebastian Bräuer
Sebastian Bräuer (1982) verstärkt Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) seit 2022 als Associate Partner. Er startete seine Karriere in der Beratung und leitete Projekte mit Fokus auf Operational Excellence vorrangig in der Automobilindustrie, jedoch auch im Konsumgüterbereich und der Chemieindustrie. Anschließend wechselte er zu einem deutschen OEM, bei dem er Führungsrollen in der Organisationsentwicklung, der Entwicklung digitaler Produkte und Services sowie der digitalen Produktstrategie übernahm. Bei Berylls fokussiert er auf Themen rund um das Digital Car.
Sebastian schloss den Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Technischen Universität Dresden ab.
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