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ie klassischen Hebel für Kostensenkung bei Automobilzulieferern im Bereich Material- und Lohnkosten sind weitgehend ausgereizt, weswegen die strukturelle Kostenbasis stärker in den Fokus rückt.
Westliche Zulieferer starten mit einem Legacy-Handicap: höheren Overhead-Quoten, komplexeren Strukturen und langsameren Entscheidungen. Klassische Effizienzprogramme adressieren lediglich Symptome, nicht jedoch Steuerungsmodell und Entscheidungsarchitektur. Zulieferer, die Strukturen verschlanken und Overhead-Funktionen konsequent transformieren, können ihr EBIT um 3 bis 7 Prozentpunkte verbessern.
Kostenoptimierung stand in den letzten Jahren bereits stark im Fokus der Zuliefererindustrie. Lean-Initiativen, Automatisierung und Verlagerungen in Niedrigkostenländer haben den Spielraum bei den COGS (Costs of Goods Sold; Umsatzkosten) deutlich ausgereizt. Parallel sind Technologie, Produktstandards und Qualitätsanforderungen weitgehend harmonisiert worden, womit traditionelle Differenzierungsmerkmale entfallen. Westliche Zulieferer verlieren somit gegenüber Automobilzulieferern in China massiv an Wettbewerbsfähigkeit. Zusätzlich passen OEMs ihre Vergabelogik an: Die internen SG&A- und Overhead-Kosten rücken explizit in den Fokus von Angebotsbewertungen. Der Wettbewerb verlagert sich von direkten Produktkosten hin zur strukturellen Kostenbasis des Geschäftsmodells.
Quelle: Berylls by AlixPartners
In diesem Umfeld treten strukturelle Unterschiede deutlicher als je zuvor zutage. Westliche Zulieferer weisen hohe Quoten an SG&A-Kosten von bis zu 15 % auf, chinesische Wettbewerber rangieren meist zwischen 3 und 5 %. Der Abstand spiegelt historisch gewachsene Organisationskomplexität wider. Matrixorganisationen, zusätzliche regionale Ebenen und fragmentierte Verantwortlichkeiten erhöhen den Steuerungsaufwand und wirken sich unmittelbar auf die indirekten Kosten aus. Hinzu kommen höhere indirekte Personalkosten insbesondere in Europa und Nordamerika sowie globale Footprints mit zahlreichen Schnittstellen. Das Ergebnis ist ein struktureller Kostennachteil, der sich mit klassischen Effizienzprogrammen nur begrenzt kompensieren lässt.
Damit verändert sich das Verständnis von Wettbewerbsfähigkeit. OEMs betrachten nicht mehr nur die Höhe des Overheads, sondern auch dessen Effizienz, die Qualität und Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung sowie die strukturelle Schlankheit. Optimierte SG&A-Kosten werden fester Bestandteil einer erweiterten Einkaufslogik. Drei Faktoren gewinnen dabei an Bedeutung: Entscheidungsgeschwindigkeit, Skalierbarkeit über Regionen und Programme sowie organisatorische Effizienz in Aufbau- und Ablauforganisation. Dagegen greifen Programme, die nur auf kurzfristige Einsparungen und punktuelle Prozessverbesserungen zielen, zu kurz.
Etablierte Maßnahmen zur Reduzierung der SG&A-Kosten setzen vor allem bei Standardisierung, Prozessoptimierung und -automatisierung sowie bei Outsourcing und Shared Services an. Sie erzielen zwar Effekte, bleiben aber im Rahmen des bestehenden Steuerungsmodells. Solange Entscheidungsarchitektur und Governance unverändert fortbestehen, kehren Komplexität und Kosten zurück. Ohne Anpassung des Steuerungsmodells bleibt auch die Wirkung von Automotive AI, Automatisierung und Self-Service-Strukturen begrenzt.
Überhöhte SG&A-Kosten für Automobilzulieferer spiegeln letztlich die Logik der Entscheidungsarchitekturwider: Komplexe Governance erzeugt zusätzliche Ebenen, redundante Rollen, unklare Zuständigkeiten und damit langsame Entscheidungen sowie ineffiziente Prozesse. Ein radikaler SG&A-Abbau erzielt ohne neues Steuerungsmodell weder das volle Kosteneinsparpotenzial noch ist er stabil; ein neues Steuerungsmodell ohne Kostenreset ist kaum vermittelbar.
Quelle: Berylls by AlixPartners
In vielen Organisationen zeigen sich zwei typische Ausgangslagen: erstens „aufgeblähte Strukturen“, sie stehen für überkomplexe Organisationen mit zahlreichen Steuerungsebenen, historisch gewachsenen Einheiten ohne Rückbau und Aktivitäten ohne klaren Wertbeitrag. Ein Mechanismus, der die Effizienz der SG&A-Funktionen misst und den erneuten Aufbau begrenzt, fehlt oft.
Das zweite Muster, „träge durch fehlende und späte Entscheidungen“, verweist auf Defizite in der Entscheidungsarchitektur. Unklare Zuständigkeiten und damit einhergehend weniger Verantwortungsbewusstsein führen dazu, dass Entscheidungen in kritischen Kostensituationen eher vermieden als getroffen werden. Eine hohe Zahl an Entscheidungsebenen sorgt dafür, dass das Management weit vom operativen Geschäft entfernt ist, dieses aber dennoch stark beeinflussen möchte. Die Folge: gefühlt hohe Aktivität bei tatsächlich langsamen oder ausbleibenden Entscheidungen und eine Kultur des Reportings statt aktiven Managements.
Die Überwindung dieser strukturellen Schwächen erfordert einen zweigleisigen Ansatz, um eine nachhaltige Effizienz in der Automobilindustrie zu verankern. Auf der SG&A-Seite steht konsequente Komplexitätsreduktion: Eliminierung nicht zwingend notwendiger Aktivitäten, Vereinfachung von Strukturen bei Verlagerung zu minimalen Faktorkosten und der systematische Ausbau von Automatisierungs- und KI-Fähigkeiten.
Flankierend ist ein Redesign des Steuerungsmodells notwendig. Klare End-to-End-Verantwortlichkeiten, weniger Managementebenen, starke operative, ergebnisverantwortliche Einheiten mit hoher Autonomie und schnellere Entscheidungen bilden den Rahmen für eine dauerhaft schlanke SG&A-Struktur.
„Erst im Zusammenspiel beider Hebel wird SG&A vom statischen Kostenblock zum aktiven Wettbewerbsfaktor.“
Erfahrungen aus Transformationsprogrammen zeigen, dass SG&A-Transformationen mit strukturellem Fokus ein Potenzial von rund 3 bis 7 Prozentpunkten beim EBIT für Automobilzulieferer erschließen können, deutlich über dem Niveau, das klassische Effizienzprogramme erzielen. Für die TOP 100 Automobilzulieferer bedeutet dies, ihr Operating Model konsequent zu hinterfragen, unwirtschaftliche Overhead-Strukturen systematisch zurückzubauen und SG&A als strategischen Hebel für eine erfolgreiche Zukunft der Automobilindustrie zu verstehen.
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