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treamlining the Operating Model for the Software-Defined Vehicle is necessary for OEMs who want to unlock their R&D Performance for the future
WHY now is the time to act to unlock R&D Performance
The rise of software-defined vehicles (SDVs) is reshaping the economics of the automotive industry. Software has become the primary driver of differentiation and profit, while digital-native OEMs, particularly from China, set the benchmark with weekly OTA releases, vertically integrated organizations, and cost structures that are up to 40% lower than those of their legacy peers. An example of this can be seen in the quadrupling of the market share of Chinese OEMs in Europe since 2020. Without a fundamental redesign of their R&D operating model, incumbents risk not only falling behind but also becoming irrelevant.
WHAT it takes is a dual transformation of the R&D operating model to unlock performance
Winning in the SDV era depends on two essential shifts: First, a strategic transformation that aligns the operating model with SDV-driven product strategy, and second, an operational transformation that delivers speed and efficiency by simplifying structures, accelerating workflows, and optimizing workforce setup. The SDV.OM (Operating Model) Framework, developed by Berylls by AlixPartners and the Institute of Technology Management at the University of St. Gallen, builds on insights from leading industry executives and provides practical guidance for assessing and transforming R&D operating models. Structured around six key dimensions and corresponding 18 action fields, it focuses on the KPIs that truly matter. This enables fact-based R&D performance baselining and direct benchmarking against SDV front-runners.
HOW to turn strategy into measurable performance when it comes to R&D performance
The SDV.OM Framework provides a clear path to steer the dual transformation of R&D organizations. The process begins with preparation, involving the alignment of key decision-makers and the establishment of a validated fact base across the six operating model dimensions. It continues with analysis, benchmarking against SDV front-runners to expose the execution gaps that matter most. Finally, it drives transformation by closing these gaps with targeted measures, clear ownership, and continuous steering via the SDV.OM Framework. Applied with discipline, the playbook enables CTOs to turn strategy into measurable R&D performance.
How are automotive marketing and sales evolving? And How to navigate growing electrification, digitalization and shifting customer expectations?
Wir sprechen über die aktuelle Berylls Studie zu den Top 25 der Zulieferindustrie. Zulieferer sind erstmalig profitabler als OEMs, obwohl gleichzeitig beide Gruppen rückläufige Umsatzzahlen zu verzeichnen haben. Was lässt sich daraus für 2025/26 ableiten?
EV Batteries: After-sales demand for HVBs could become an unprecedented issue for the automotive industry. High prices and the massive investment required to produce them bring challenges.
attery electric vehicle (BEV) adoption is growing, but the momentum is uneven. While digital interest in BEVs is high—often three times higher than for internal combustion vehicles—this enthusiasm does not yet translate into retail BEV sales.
In most major European markets, it is fleet customers, not private buyers, who are driving Battery electric vehicle adoption. In Germany and the UK, more than 70 percent of new BEV registrations already come from fleet channels. For OEMs, fleets are therefore not just a sales engine, but a critical gateway to private demand.
Despite rising visibility, private adoption of BEVs remains constrained by a set of recurring barriers. Purchase prices (MSRP) are still up to 30 percent higher than comparable ICE models. Residual values lag as much as 32 percent behind ICE equivalents, undermining consumer confidence in resale. Charging infrastructure continues to be insufficient or unreliable, particularly outside urban centers, fueling range anxiety. On top of this, customers often face limited retail guidance—dealers are frequently better trained (and/or incentivized) to sell ICE products than to reassure hesitant EV buyers.
These obstacles are not just perception issues; they have tangible financial impact. In China, for example, an intensifying price war has pushed average BEV prices down by 30 percent in just twelve months, leaving consumers wary of resale stability. BYD in China offers the model Seagull for less than 7,000 € (vs. 22,990 in EU). In Europe, cross-market comparisons show BEVs carry a visible MSRP premium, leading many private buyers to abandon them early in the consideration funnel—even if leasing rates are sometimes more favorable – up to +50% less compared to equivalent ICE models.
(See also BEV Study 2025)
¹ Basic entry price for the vehicle class without consideration of comparable equipment features ; Excluded VAT and additional fees;
² 0€ deposit/ 10k km p.a.; 36month leasing period
Source: AlixPartners / Berylls by AlixPartners analysis; Leasingmarkt.de; Leasing.uk, truecar.com
By contrast, fleet adoption tells a different and more encouraging story. In Germany, more than two-thirds of BEVs registered belong to corporate fleets. In the UK, the figure is closer to 85 percent. Chinese OEMs are leveraging aggressive fleet strategies to establish a foothold in Europe, with the top five Chinese BEVs in Germany achieving a B2B market share growth of over 113 percent CAGR within a year.
Fleet channels matter because they lower the adoption barrier for individuals. Every corporate BEV has both a driver—who experiences e-mobility risk-free, often with strong tax benefits—and a future private buyer when the vehicle enters the used market.
“Fleet sales are a key driver of BEV penetration, supported by extended test-drive programs (four weeks) that can convert up to 50% of customers.”
- CCO EU, Volume OEMOff-lease BEVs thus create a pipeline of more affordable vehicles, critical to reaching price-sensitive mass-market customers.
“Intelligent management of total cost of ownership, residual values, and the used car market is essential to overcoming BEV adoption barriers”
- CSO, Premium OEMUnlocking private BEV demand requires tackling three interconnected issues: pricing, residual values, and customer trust. OEMs must narrow the MSRP gap with ICE models and communicate the advantages of lower operating costs more effectively. Leasing strategies should directly address residual value concerns, for example by introducing “battery health guarantees” that protect resale prices. Innovative financing, such as subscriptions or EV-specific leasing bundles with charging services, can also make EV ownership more predictable and attractive.
At the same time, used BEV markets need targeted support. Frequent model updates and rapid technological cycles depress residuals, creating skepticism among second-hand buyers. Proactive remarketing, certified pre-owned EV programs, and partnerships with auto banks can stabilize this market segment and build confidence.
The path to mass adoption will not be automatic. OEMs must actively convert fleet momentum into private sales by addressing the structural barriers that hold back retail customers. This means ensuring the digital-to-retail funnel does not break down—turning high online interest into real-world registrations through stronger test drive programs and better-trained retail staff. It also means adapting strategies by market: in Europe, leveraging corporate fleets as a launchpad; in China, navigating price volatility while defending brand equity; and in the US, ensuring competitive leasing and federal incentive alignment.
Fleets have adopted BEVs much faster – can we use that to unlock mass BEV acceptance?
Fleets are the launchpad, but not the endgame.
To secure lasting BEV adoption, OEMs must move beyond relying on corporate customers and unlock private demand through pricing discipline, residual value management, and innovative leasing solutions. Done right, this dual strategy will ensure that today’s corporate drivers become tomorrow’s private EV buyers—scaling electrification far beyond fleets and into the mass market.
How are automotive marketing and sales evolving? And How to navigate growing electrification, digitalization and shifting customer expectations?
Wir sprechen über die aktuelle Berylls Studie zu den Top 25 der Zulieferindustrie. Zulieferer sind erstmalig profitabler als OEMs, obwohl gleichzeitig beide Gruppen rückläufige Umsatzzahlen zu verzeichnen haben. Was lässt sich daraus für 2025/26 ableiten?
EV Batteries: After-sales demand for HVBs could become an unprecedented issue for the automotive industry. High prices and the massive investment required to produce them bring challenges.
rtificial Intelligence has been a buzzword in the automotive industry for years. But while “smart factories” and predictive maintenance systems have attracted significant investment, the commercial side of the business being marketing and sales, has largely been overlooked.
Most AI budgets in the automotive industry still flow into operations and quality assurance, leaving a massive opportunity untapped where it provides still white spots: in driving customer engagement, sales conversion, and revenue growth while cutting costs in marketing & sales.
This imbalance is striking. Less than one-third of AI spend currently goes into customer-facing areas, even though the potential upside is immense. Our Analysis shows that AI could reduce cost per lead by approximately 30 percent—equivalent to roughly €100 per lead—and generate more than €6.2 billion in annual savings for the top twelve global incumbent OEMs. This is because, AI-driven sales engines can deliver 20 to 50 percent higher conversion rates, powered by smarter configurators, predictive pricing tools, and lead-handling bots. What started as an efficiency play has now become the industry’s next growth engine.
AI can reduce lead cost by 30% and thereby unlock €6.2B in global annual cost savings
The use cases are no longer theoretical. Generative AI is already transforming marketing by cutting content production costs by up to 60 percent while enabling hyper-localized, highly personalized campaigns at scale – across all channels and formats.
“Aftersales holds the greatest potential for AIdriven impact – particularly in call center operations, vehicle inspection, and predictive maintenance – combined with AI-driven marketing content generation.”
Chatbots and virtual assistants are proving their value in the mid-funnel, reducing agent handling costs by up to a third while keeping customers engaged around the clock – and in a “private” environment where customers can ask any question. AI-optimized media placement is reshaping how campaigns are run, ensuring every euro flows into the channels that deliver maximum return – also through high degree of personalized addressing enabled through “endless” content pieces. Together, these applications are not just trimming costs—they are reshaping the economics of customer acquisition.
Although the number of AI use cases reported by automotive players has grown twentyfold since 2020, most initiatives remain concentrated in operations. Only about a quarter of AI initiatives touch sales and marketing, despite its outsized potential for margin improvement. The reasons are familiar: fragmented customer data, concerns about time-to-value, scarce AI and digital talent, and brand or legal risks linked to scaling generative tools – in addition the dependency on current workflows where the agency holds the advantage on knowledge on this new technology. As a result, many OEMs remain stuck in pilot purgatory, unable to integrate AI fully into their sales & marketing activities.
“OEMs are still in the learning phase; lessons from current AI implementation pilots are not yet ready to be scaled”
- CEO DE, Volume OEMBreaking through this barrier requires alignment. AI strategies must be tailored to the sales model itself. Direct-to-consumer entrants like Tesla or Rivian can harness AI for immersive digital showrooms, personalized pricing, and configurators that reduce decision complexity. Established OEMs with franchise or hybrid models, by contrast, need to focus on lead efficiency, media optimization, and centralized inventory analytics—areas where AI complements, rather than disrupts, the dealer network. One-size-fits-all simply will not work.
“GenAI is being applied across the business – from enabling faster website journeys, to optimizing social media, to increasing ordering efficiency”.
- CEO USA, Premium OEMThe promise, however, is too large to ignore. By embedding AI into marketing and sales, OEMs can do more than cut costs—they can accelerate electric vehicle adoption by giving customers better information, reassurance, and service throughout the entire journey. From awareness to retention, AI can improve satisfaction, raise Net Promoter Scores, and boost repurchase rates.
The conclusion is clear: AI must graduate from a back-office efficiency lever to a commercial growth engine. For automotive players navigating a fiercely competitive, electrified market, the winners will be those who harness AI not just to save money, but to sell more cars.
How are automotive marketing and sales evolving? And How to navigate growing electrification, digitalization and shifting customer expectations?
Wir sprechen über die aktuelle Berylls Studie zu den Top 25 der Zulieferindustrie. Zulieferer sind erstmalig profitabler als OEMs, obwohl gleichzeitig beide Gruppen rückläufige Umsatzzahlen zu verzeichnen haben. Was lässt sich daraus für 2025/26 ableiten?
EV Batteries: After-sales demand for HVBs could become an unprecedented issue for the automotive industry. High prices and the massive investment required to produce them bring challenges.
he automotive industry is undergoing a once-in-a-century transformation. Electrification, digitalization, and the rise of new competitors dominate the headlines of the industry, but one of the most disruptive shifts today is happening in automotive sales and distribution. The way cars are sold is being redefined and the winning formula will be hybrid.
For years, direct-to-consumer (DTC) and agency models were positioned as the inevitable future of automotive retail. Inspired by Tesla’s trailblazing direct sales model, OEMs envisioned tighter pricing control, stronger customer relationships, and healthier margins. Billions were poured into contracts, IT platforms, and pilot programs.
Yet, as the dust settles, many of these initiatives have stalled or reversed. Recent announcements from OEMs such as Volkswagen and Stellantis underscore a broader reality: the pure agency or DTC model is not scaling as expected. Many launches have been postponed (e.g., BMW), halted, canceled (e.g. Skoda, VW), or reframed as “long-term targets.” In short, what was once seen as an unstoppable wave has proven to be a costly and uncertain experiment.
“Building a fully owned direct-to-consumer models have proven too costly and complex for most OEMs. The focus should therefore be on the most suitable functions and on enabling retailer partners to succeed”
The future of automotive sales models is not uniform across the globe. Regulatory frameworks, customer preferences, and market maturity drive very different strategies — yet a common trend is clear: direct-to-consumer and agency sales models will account for only up to 10% of global new car sales. The vast majority will still flow through dealers.
Development of Direct Sales/ Agency Model share for main regions (% of total new car sales)
Dealers continue to offer unique advantages that OEMs cannot replicate at scale: local presence, customer service, and the ability to absorb working capital and operating costs. Dealers also remain critical for customer acquisition, trade-ins, and aftersales relationships.
“Retail partners remain a central pillar of customer engagement, making hybrid models that combine retailer strengths with selective direct-to-consumer elements the most viable path forward.”
However, this does not mean a return to “business as usual.” OEMs need to rethink the dealer relationship. The opportunity lies in Dealer 4.0—a hybrid approach that integrates the Best-of-Both worlds: the efficiency and data-driven insights of agency models, combined with the entrepreneurial strength and reach of traditional franchise networks.
“Direct-to-consumer and agency models bring significant benefits but require substantial investment in capital and skills; hybrid models are likely to dominate in the future.”
Instead of abandoning innovation, leading OEMs are focusing on hybridized models that mitigate the weaknesses of both systems:
1. Mitigated downsides of dealer entrepreneurship
2. Optimized costs
3. Retained control
This hybridized “Best-of-Both-Worlds” approach enables superior sales performance at lower fixed costs.
The lesson is clear: pure agency or DTC will remain niche. The future is hybrid—OEMs combining the structural advantages of new sales models with the operational resilience of dealer networks. Success will hinge on redefined partnerships, collaborative IT systems, and a pragmatic balancing of cost and control.
Car dealers are not being replaced—they are being reinvented. The industry’s next chapter is not about choosing between DTC, agency, or franchise. It’s about hybridization, where the strengths of each model converge into a more efficient, scalable, and customer-centric Dealer 4.0 system.
How are automotive marketing and sales evolving? And How to navigate growing electrification, digitalization and shifting customer expectations?
Wir sprechen über die aktuelle Berylls Studie zu den Top 25 der Zulieferindustrie. Zulieferer sind erstmalig profitabler als OEMs, obwohl gleichzeitig beide Gruppen rückläufige Umsatzzahlen zu verzeichnen haben. Was lässt sich daraus für 2025/26 ableiten?
EV Batteries: After-sales demand for HVBs could become an unprecedented issue for the automotive industry. High prices and the massive investment required to produce them bring challenges.
he 3 Biggest Supply Chain Risks in Automotive
Raw Materials • Rare Earths • Chips
They’ve all disrupted production before. None are secured for the future. The risk of recurrence? Higher than ever.
From lithium for batteries to palladium for catalysts – raw materials define the limits of future mobility.
“Rare earths remain the automotive Achilles’ heel – Europe thinks it has a pathway to reduce dependency, but China’s choke points are structural, not cyclical”
What the pipeline really delivers in EU – capacity:
How the headline(s) really impact the price:
Racing Toward a Chip Crunch: SDVs and AI Set the Stage for
2027 Shortage
Shortage by 2027
Supply Chain Risks – Automotive Left Behind: AI Chips Win the Capacity Race
pportunities in Defense: Key Questions for non-defense players
1. What are the overall developments in the defence sector?
2. Where are direct overlaps for automotive products and how large is the german market for those products?
3. Are compentencies and resources from e.g. automotive also relevant for the growing defense sector?
4. Is the market attractive for us and do we have the required products, resources, capabilities?
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is a neglected factor in overall efficiency and needs adoption into the new age of work
Technological change, talent scarcity, and rising cost pressure demand smarter planning and use of R&D resources. In today’s world of innovative technologies and changing business models, estimates from previous projects are no longer sufficient to assess tasks for the future. Especially not with the shift from hardware- (HW) to software- (SW) driven products. In terms of resources, employee utilization and time spent across the product development process (PDP), are crucial cost drivers for OEMs and Tier-x suppliers in R&D. In this paper, we want to elaborate the current flaws and future challenges of effort estimation across the PDP.
In the automotive industry, the PDP provides guidance for planning and managing the workforce. Considering its length, hardware orientation, and complexity, this habit can, however, be a root cause rather than a solution.
1. False sense of predictability
OEMs and their products are built on long development cycles and structured to meet milestones, creating a perception of high predictability and transparency. However, this method overstates the accuracy of planning and effort estimation. Designed for hardware products, these processes struggle to keep up with fast-moving software demands. These lengthy processes make it difficult to adapt to rapidly changing conditions, such as new regulations, shifting customer demands, or varying tariffs. A more adaptive and agile approach is needed to balance structure with responsiveness.
2. Effort estimations based on individuals’ experience
At the beginning of each new development project, effort need to be estimated for all the systems involved. In most cases, estimations derive from individual experiences rather than data-driven methods. These estimations often follow a rule-of-thumb approach or use reference statements of work (SoW) from previous projects, which do not suit the current assignments. Due to time constraints in the development schedule and limited experience with emerging technologies, new effort estimates tend to be ignored and those gained from previous experiences are used instead.
3. Continuous software development adds more pressure to resource estimation
With the growing use of software, hardware and software development become increasingly decoupled and run on different timelines. Moreover, software development does not end at the SOP and requires continuous updates up to the end-of-life phase and cross-program reuse. This fact alone calls for action as traditional PDPs do not cover this aspect of product development and the required updates.
Our first hypothesis is based on the product development process:
(H1) Slicing the product development process into shorter intervals with respective effort estimations will improve overall resource estimation.
Accurate effort estimation is driven by the availability of specifications. Therefore, unavailable or incomplete requirements negatively impact the accuracy of effort estimation. Yet, the required resources are evaluated on time as the milestone-oriented delivery needs to be served. This rigid approach does not account for the evolving nature of product development, where time, effort, and complexity increase in curves, while budget and resource planning remain linear and set since the beginning. OEMs struggle to define detailed specifications of their product, while Tier-1 suppliers face difficulty in determining their own resource needs without precise specifications. This misalignment leads to a bullwhip effect, where incomplete requirements often result in overestimated effort.
Therefore, we summarize in our second hypothesis: (H2) earlier supplier involvement improves requirement quality and reduces reworking.
Both OEMs and Tier-1 suppliers struggle with sufficient transparency in terms of capacity utilization. Teams often juggle multiple projects with shared components, making it hard to allocate resources correctly. Cost center-based tracking offers insights into the real workload, but is limited by administration and flawed workflows.
To summarize, our third hypothesis (H3): improving resource tracking and digitization capabilities will enable the more effective management of resources.
Increasing the efficiency of R&D departments is fundamentally dependent on the rationally planned and correct use of resources. Achieving this goal necessitates a complete rethinking of established resource management and allocation systems. Below we present levers relating to our three hypotheses to enable more precise yet flexible planning.
Figure 1 – Different approaches to effort estimation
Source: AlixPartners, Berylls by AlixPartners
Decoupling of effort estimation and project budget
One method of improving resource estimation is to decouple effort estimation from the constraints of a pre-determined project budget. Traditional project management suffers from the imposition of a budget before understanding the project’s requirements, which can lead to inaccurate estimations. Instead, we advocate for a data- and requirements-based planning process. This approach begins with a detailed analysis of project requirements, leveraging existing empirical data and historical values to inform effort estimations. A centralized data collection system is crucial for this approach. The focus should be on creating a comprehensive plan that accurately reflects the resources needed to deliver the desired outcome. Once efforts are substantially estimated, strategic decisions on pricing these efforts to the customer can be taken. This strategy will avoid setting a spiral of overestimated efforts and budget cutbacks in motion. While budgets are essential for maintaining financial discipline, they should not dictate the estimated effort required. The budget should be a result of an exhaustive assessment of project requirements, not the other way around.
New methods of effort allocation
The shift towards modular development, characterized by the cross-program usage of software components and continuous software integration, necessitates novel approaches to effort allocation. Traditional project models often struggle to account for the shared effort in modular systems. We advocate recognizing the reusability of software components. This can be achieved, for example, by adopting a “60% standard and 40% customized product components” approach. This strategy acknowledges that a significant portion of the software development effort is directed towards reusable components (the 60%), while the remaining effort focuses on customizing these components (the 40%).
This requires a mechanism for tracking the development of reusable components. One method is similar to the allocation of overhead costs. Another could involve establishing a dedicated “base software development unit” responsible for creating and maintaining the reusable core software. By adopting these levers, organizations can gain a more accurate understanding of the actual cost of software development in modular systems, leading to improved resource management.
Democratizing planning activities
Current effort estimation relies on information held by a few individuals. A more effective approach democratizes planning by leveraging the distributed expertise. Using the appropriate tools, expert stakeholders can be engaged directly in effort estimation, yielding more accurate project plans.
This democratic approach is supported by a project archetypes library. Completed projects are deconstructed and categorized into these archetypes, which offer pre-defined task breakdowns, estimated effort levels, and resource requirements. These archetypes serve as baselines and are adapted with real data after completion to avoid past mistakes in effort estimation.
Figure 2 – Using archetype approach in effort estimation process brings several benefits
Source: AlixPartners, Berylls by AlixPartners
Falsely assumed predictability can be addressed by slicing one large process into a number of smaller pieces
The idea is to replace the illusion of long-term certainty with iterative adaptation. By dividing the project into smaller, manageable intervals, organizations create opportunities for regular re-assessment and course correction. Each phase is characterized by clear objectives agreed upon between the OEM and the Tier-1 supplier, defined deliverables, and scheduled review milestones. At the conclusion of each phase, progress is rigorously evaluated against the original plan, and adjustments are made based on newly acquired information and insights. This phased approach 1) minimizes the impact of unforeseen events by limiting the scope of each interval, 2) enhances visibility through regular reviews enabling early problem detection, and 3) fosters adaptability by allowing for plan adjustments. Most importantly, as the project progresses and more data are generated, estimation accuracy for subsequent phases improves. Ultimately, slicing the automotive development process into various phases transforms the project from a rigid, potentially flawed, long-term forecast into a flexible, data-driven journey. As a consequence, contractual agreements over lifetimes need to be defined and executed differently than today.
Continuous requirements derivation “continuous strategy phase”
Instead of deriving the full set of requirements at the beginning of a new project, a subsequent approach is needed that makes it possible to deliver requirements frequently without disturbance. These new requirements are agreed upon with the supplier in pre-defined timeframes. For each planned iteration according to agile setting, the requirements are frozen and estimated and budgeted. By doing so the complete system reaches a state in which requirements are mutually agreed between the OEM and the Tier-1 supplier for each planned iteration and later change requests are avoided. However, as development is still an incremental activity in which each step builds on the preceding one, changes cannot be made without considering the previously agreed specifications. To circumvent this issue, both parties need to define “corner cases” of the later limited performance bandwidth.
Requirement breakdown across standardized structure and processes
To reduce changes in later process steps and increase overall transparency, we propose conducting the requirement breakdown along with standardized (product) structures and processes. On the one hand this serves as the basis for proper effort estimation, on the other hand it creates the basis for problem-free integration as it means that only specific requirements are tested at a certain integration level instead of testing the complete requirement set at oncein one process.. Code beamer or Jama are suitable tools that could be used in this situation. Such tools link requirements to test cases. By doing so, if changes are needed at a later phase, the requirements in question can be easily identified and the affected product specifications adjusted and tested at the end of the process. In order to gain the benefits of this lever, a system-level structure and integration plan needs to be in place.
Structured data form the basis for creating transparency on own workload situation and conduct effort estimation
R&D managers lack transparency in their teams’ current projects due to the prevalent use of incorrect project codes. To address this issue, effort should be tracked by role, workload, and demand, critically supported by closing old project codes and enforcing the use of current ones. Tools such as JIRA and SAP can facilitate the process by recording the actual effort, thereby creating the harmonized data structure essential for reliable estimation.
(Project) organization mirrors customer’s product structure
To allocate and track resources even more accurately, we recommend establishing an operating model which reflects the (customer’s) product structure to some extent. Therefore, if a new, software-oriented product is to be developed, this needs to be reflected in the organization. Otherwise, information, transparency, and efficiency will become lost in translation as they cannot be transmitted to the customer. Without having the same structure, there is likely to be confusion in allocation and estimation.
As mentioned above, available resources are limited. OEMs and Tier-1 suppliers need to reduce costs in order to remain competitive while working on different technologies and projects. Therefore, a holistic approach is required to exploit the potential outlined here and reduce the overall required efforts compared to the regular resource approach (see figure 3). Individual measures alone cannot achieve their full effect. We recommend launching a holistic transformation program focusing on resource management in R&D.
Figure 3 – With the laid-out levers, R&D departments can reduce the overall Efforts during development and “flatten” the curve usually spiking at the end of a project
Source: AlixPartners, Berylls by AlixPartners
1. Re-evaluate the lengthy and fixed PDP. The phased approach will increase the accuracy of effort estimation while reducing the required resources in total. In addition, we suggest investing in data transparency for resource utilization and allocation.
2. For OEMs specifically we suggest redesigning requirement processes to enable continuous alignment. Structure organizations to decouple HW/SW and involve suppliers earlier to ensure clarity and reduce change effort.
3. For Tier-1 suppliers we propose aligning their organization or operating model with the product structure of the clients. This setup will enable proper requirement breakdown during the RfI (request for information) and RfQ (request for quotation) phases. To work across clients, the main lever will be the establishment of a democratized, data-driven approach for effort estimation as set out in this study.
amilienunternehmen bilden traditionell das Rückgrat der deutschen Wirtschaft – und insbesondere der Automobilzulieferindustrie. Weltweit sind rund zwei Drittel aller Unternehmen familiengeführt, sie erwirtschaften etwa 80 % des globalen Bruttoinlandsprodukts und stellen mehr als die Hälfte aller Arbeitsplätze¹.
Gemäß der Stiftung Familienunternehmen liegt ihr Anteil in Deutschland sogar bei über 90 %. Gleichzeitig berichtet das Informationsnetzwerk „Die Deutsche Wirtschaft“, dass kein Industriezweig dabei so stark von Familienunternehmen geprägt ist wie der Automobilsektor: Unter den 1.000 umsatzstärksten Familienunternehmen hat keine andere Branche einen höheren Anteil.
Lange galten diese Unternehmen als Vorbilder für Stabilität, langfristiges Denken und unternehmerische Resilienz. Viele von ihnen sind tief in die Wertschöpfungsketten der OEMs eingebunden, technologisch hoch spezialisiert und oft über Generationen gewachsen. Doch dieses Erfolgsmodell steht zunehmend unter Druck. Globale Wettbewerbsdynamiken, technologische Disruptionen, wachsender Investitionsbedarf und anhaltender Margenverfall stellen viele traditionsreiche Zulieferer vor existentielle Herausforderungen. Was einst ein Wettbewerbsvorteil war – wie Kapitaldisziplin, enge Kundenbindung oder hohe Mitarbeiterloyalität – kann heute zur strategischen Belastung werden.
Die Zahlen belegen diese Entwicklung eindrücklich: Zwar sind viele Familienunternehmen historisch schneller gewachsen als nicht-familiengeführte Wettbewerber, doch bei Profitabilität, Investitionsfähigkeit und struktureller Anpassung zeigen sich zunehmende Defizite. In der aktuellen Transformationsphase der Branche geraten sie damit überproportional unter Druck. Insolvenzen, Standortschließungen und Entlassungen mehren sich.
Diese Publikation geht deshalb über eine reine Leistungsanalyse hinaus. Sie fragt, wie sich das traditionelle Modell Familienunternehmen weiterentwickeln muss, um langfristig Bestand zu haben. Welche Strukturen, Instrumente und Prinzipien müssen hinterfragt oder neu justiert werden, um Effizienz, Innovationsfähigkeit und strategische Flexibilität zu sichern – ohne die kulturelle Substanz zu verlieren.
Die Basis bildet eine Analyse von 38 repräsentativen Automobilzulieferunternehmen aus der DACH-Region, darunter 19 Familien- und Stiftungsunternehmen, die in dieser Publikation aufgrund ihrer Ähnlichkeiten zusammengefasst werden. Auf dieser Grundlage zeigt sich: Die Zeit für kosmetische Anpassungen ist vorbei – es braucht ein neues Selbstverständnis. Ein Model „Familienunternehmen 2.0“, welches Tradition als Stärke versteht, aber Transformation nicht länger aufschiebt.
Abbildung 1 – Umsatzzahlen der Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen aus der DACH-Region am Gesamtumsatz des betrachteten Datensets
Quelle: Berylls by AlixPartners
Ein Blick auf die Geschäftsentwicklung zeigt: Familienunternehmen in der Automobilzulieferindustrie wachsen seit Jahren schneller als ihre nicht-familiengeführten Wettbewerber. Zwischen 2013 und 2024² erzielten sie ein durchschnittliches Umsatzwachstum von +7,3 % pro Jahr – deutlich mehr als Nicht-Familienunternehmen, deren Wachstum im selben Zeitraum bei lediglich +2,6 % jährlich lag. Auch im Vergleich mit den TOP 100, den weltweit größten Automobilzulieferern behaupten sich die analysierten Familienunternehmen klar. So blieben die TOP 100, die um +4,3 % pro Jahr wuchsen damit spürbar hinter dem Niveau der Familienunternehmen zurück. Ein ähnliches Bild ergibt sich über die Branche hinaus. Laut einer Studie der Stiftung Familienunternehmen zu den 500 größten deutschen Familienunternehmen lagen deren Wachstumsraten über zehn Jahre hinweg rund zwei Prozentpunkte über dem DAX.
Zwar zeigt sich seit 2022 erneut ein allgemeiner Rückgang der jährlichen Wachstumsraten, doch Familienunternehmen schneiden auch in dieser Phase bislang besser ab. Besonders eindrücklich ist die Resilienz während der Corona-Pandemie: Während der Umsatz der betrachteten Familienunternehmen zwischen 2019 und 2021 nur um 1,5 % zurückging, verbuchten Nicht-Familienunternehmen einen deutlich stärkeren Rückgang von 10 %.
Abbildung 2 – Indexiertes Umsatzwachstum und Umsatz-Wachstumsraten im Vergleich zum Vorjahr von ausgewählten Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen in der DACH-Region sowie TOP-100-Zulieferern
(in %)
Quelle: Berylls by AlixPartners
Trotz ihres überdurchschnittlichen Wachstums stehen viele Familienunternehmen in der Automobilzulieferindustrie profitabilitätsseitig unter erheblichem Druck. Zwischen 2013 und 2024 erzielten die analysierten Familienunternehmen³ im Schnitt eine EBIT-/Operating-Income-Marge von lediglich 4,1 %, während Nicht-Familienunternehmen auf deutlich höhere 6,6 % kamen.
Besonders problematisch ist der rückläufige Trend: Die EBIT-/OI-Margen der Familienunternehmen sanken im Betrachtungszeitraum durchschnittlich um 11,6 % pro Jahr. Bei den Nicht-Familienunternehmen fällt der Rückgang mit 1,1 % pro Jahr deutlich niedriger aus. Zwar erreichten beide Gruppen ihren Tiefpunkt im Pandemiejahr 2020, doch während sich die Nicht-Familienunternehmen seither erholen konnten, stagnieren die Margen der Familienunternehmen seit 2021 bei lediglich 2 bis 3 %. Dieses Niveau ist kritisch. Einerseits fehlt damit die finanzielle Widerstandskraft für konjunkturelle Schwankungen, andererseits werden dringend notwendige Investitionen in Effizienz und Wachstum erschwert oder ganz verhindert. Sollte sich dieser Trend fortsetzen, droht langfristig eine wirtschaftliche Erosion bis hin zur Existenzgefährdung.
Abbildung 3 – Gewichtete durchschnittliche EBIT-Marge von ausgewählten Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen in der DACH-Region sowie TOP-100-Zulieferern
(in %)
Quelle: Berylls by AlixPartners
Die teils deutlichen Unterschiede im Wachstum und in der Profitabilität zwischen Familien- und Nicht-Familienunternehmen lassen sich zu einem großen Teil durch typische Merkmale von Familienunternehmen erklären – auch wenn deren Ausprägung von Fall zu Fall variiert.
| Charakteristika von Familienunternehmen | Einfluss auf Umsatz | Einfluss auf Profitabilität |
|---|---|---|
| Familienunternehmen denken langfristig, wodurch nachhaltiges Wachstum durch Investitionen in die Zukunft gefördert und Stabilität priorisiert wird. So liegt das durchschnittliche Gründungsjahr der Familienunternehmen in dieser Studie bei 1938, während Nicht-Familienunternehmen im Schnitt erst seit 1951 bestehen. | ++ Sehr frühe und mutige Investitionen in neue Geschäftsfelder, die bei Nicht-Familienunternehmen an den Renditeerwartungen scheitern würden. | - Teilweise wird hohes Risiko mit Investitionen eingegangen, die nicht mit dem Markt validiert sind und ohne kommerziellen Erfolg bleiben. |
| Familienunternehmen sind agil, aufgrund der zumeist engen Verbindung von Eigentümern und Management. Entscheidungen können in der Regel schnell getroffen werden. | + Opportunitäten lassen sich unbürokratisch und schnell nutzen. | - Aufgrund der direkten Entscheidungen fehlen teilweise industrietypische Prozesse (z.B. ausführlicher Business Plan) als Filter. |
| Familienunternehmen nutzen internationale Chancen, durch eine frühe Internationalisierung und die Erschließung von Wachstumsmärkten in z.B. Nordamerika und Asien. | ++ Durch die Erschließung neuer Märkte und Geschäftsfelder gewinnen diese Unternehmen zusätzliche Umsatzquellen und können dank ihrer Agilität sowie kurzen Entscheidungswegen Wachstumschancen schnell und effizient nutzen. | + Internationalisierung wird nicht nur zur Erschließung der Märkte, sondern auch zur Optimierung der Kostenposition genutzt. |
| Familienunternehmen haben eine oft sehr enge und langfristige Beziehung mit ihren Kunden | + Familienunternehmen sind oft früh bei Themen mit möglichem Wachstumspotenzial involviert. Gleichzeitig stärken die engen Kundenbeziehungen die Resilienz in Krisenzeiten. | -- Durch die große Nähe zu den Kunden werden unangenehme Themen wie Claiming, Change Requests und Preiserhöhungen oft nicht oder nur zögerlich angegangen. |
| Familienunternehmen sind konservativ finanziert mit hoher Eigenkapitalquote (für die untersuchten Unternehmen für 2023: 31,2 % bei Familienunternehmen vs. 27,6 %⁴ bei Nicht-Familienunternehmen) und langfristigen Finanzierungszeiträumen zur Sicherstellung von Kontrolle und Unabhängigkeit | o Durch konservativen Einsatz von Finanzierungsinstrumenten kommt es teilweise zu Ressourcenengpässen. Gleichzeitig ist aber der Zugang zu Kapital häufig leichter. | - Aufgrund langfristig und auf Sicherheit bedachter Finanzierung haben Familienunternehmen tendenziell höhere Kapitalkosten. |
| Familienunternehmen schaffen oft eine hohe Identifizierung durch das Engagement der Eigentümer und die lokale Verwurzelung. | + Mitarbeitende identifizieren sich mit dem Unternehmen und zeigen hohen Einsatz und ausgeprägtes Engagement. | -- Aufgrund der hohen Verbundenheit mit lokalen Standorten und Mitarbeitern werden unpopuläre Maßnahmen zur Profitabilitätssteigerung oft vermieden oder halbherzig angegangen. |
Erfahrungsgemäß neigen einst erfolgreiche Familienunternehmen dazu, sich auf ihren bisherigen Erfolgen auszuruhen. Diese Verhaftung in bewährten Mustern kann ihre Weiterentwicklung hemmen und im Extremfall lähmen. Denn die kritische Hinterfragung etablierter Geschäftsmodelle erfordert eine analytische, offene und breit angelegte Herangehensweise. Ein Schritt, den viele Familienunternehmen zu spät oder nur zögerlich gehen.
Insbesondere jene mit deutlichen Profitabilitätseinbußen stehen dadurch vor erheblichen Investitionsrückständen sowie tiefgreifenden Problemen in den Bereichen Kosten, Effizienz und Wachstum innerhalb ihrer bisherigen Geschäftsmodelle.
Dies spiegelt sich auch in der Analyse der Forschung- und Entwicklungsausgaben (F&E) wider: Im Jahr 2023 lag die durchschnittliche F&E-Quote der Familienunternehmen mit 4,9 % deutlich unter der von Nicht-Familienunternehmen mit 6,6 %. Dieser signifikante Unterschied zeigt, dass Familienunternehmen derzeit tendenziell zu wenig in Innovationen investieren (können), um ihr Produktportfolio wettbewerbs- und zukunftsfähig auszurichten.
Abbildung 4 – Durchschnittliche F&E-Ratio von ausgewählten Familienunterenehmen und Nicht-Familienunternehmen in der DACH-Region in 2023
(in %)
Quelle: Berylls by AlixPartners
Angesichts niedriger und weiter sinkender Profitabilitätsmargen geraten viele ehemals robuste und widerstandsfähige Familienunternehmen der Automobilzulieferindustrie in der aktuellen, krisenhaften Marktsituation zunehmend unter Druck. Faktoren wie der Absatzrückgang deutscher OEMs in China, die teilweise enttäuschenden und volatilen Verkaufszahlen batterieelektrischer Fahrzeuge, volatile Zollbeschränkungen in den USA, Wettbewerb aus Asien oder schwierige Standortbedingungen – insbesondere in Deutschland – schaffen ein Umfeld, das wenig Anlass zur Hoffnung auf eine Trendwende bietet.
Viele Zulieferer haben bereits Reaktionen eingeleitet: Werksschließungen, Personalabbau und Portfolioanpassungen im Kontext der Elektromobilität sind allgegenwärtig. So haben allein drei der größten deutschen Familien- bzw. Stiftungsunternehmen der Branche angekündigt, weltweit mehr als 30.000 Arbeitsplätze abzubauen – davon ca. 18.000 in Deutschland. Zudem schließen Familienunternehmen Produktionsstandorte etwa in Esslingen, Ludwigsburg und Gelsenkirchen.
Die Branche sieht sich zudem mit einer massiven Insolvenzwelle konfrontiert. Allein im Jahr 2024 mussten mehrere traditionsreiche Familienunternehmen Insolvenz anmelden – darunter mehrere Hersteller aus der Metallverarbeitung und einem Spezialisten für Zierteile. Dabei sind mehrere Tausend Arbeitsplätze betroffen.
Diese Entwicklungen verdeutlichen: Zulieferer allgemein und insbesondere familiengeführte Unternehmen müssen jetzt zügig handeln, um ihr Überleben und die Übergabe an die nächste Generation zu sichern. Dabei ist eine umfassende Überarbeitung der Geschäftsmodelle sowie eine konsequente Reduzierung langjährig akzeptierter Ineffizienzen und Kostenstrukturen unerlässlich, um den negativen Trend umzukehren.
Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Familienunternehmen mit ineffizienten Strukturen und überholten Geschäftsmodellen geraten zunehmend in Schwierigkeiten. Entscheidend ist daher, wo das traditionelle Erfolgsmodell noch greift – und wo es gezielt weiterentwickelt werden muss, um langfristig profitabel zu bleiben.
Drei Hebel sind dabei zentral:Um die Margensituation kurzfristig zu stabilisieren und mittel- bis langfristig zu verbessern, bedarf es konkreter operativer Maßnahmen mit direktem Effekt auf die Gewinn- und Verlustrechnung – u.a.:
a) Effizientes Claim-Management, insbesondere bei Volumenabweichungen über die vertraglich vereinbarten Intervalle hinaus
b) Optimierungen und Nachverhandlungen im Einkauf, sowohl bei direkten als auch indirekten Bereichen, um auch bei Lieferanten Beiträge zur Zukunftssicherung zu realisieren
c) Prüfung des Overheads im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen und Ableitung entsprechender Maßnahmen
d) Kritische Überprüfung des Footprints, einschließlich möglicher Standortkonsolidierungen – ohne Rücksicht auf „heilige Kühe“
e) Review und Optimierung des Produkt-, Kunden- und Projektportfolios, um z.B. defizitäre Produkte zu identifizieren, Wachstumschancen China zu nutzen, etc.
f) Maximale Automatisierung von Prozessen, u.a. durch Künstliche Intelligenz, um z.B. Prozessdurchlaufzeiten zu verkürzen
Um langfristig die Basis für höhere Margenniveaus zu legen braucht es Strukturen, die deren Entfaltung systematisch ermöglichen, ohne die Kernwerte des Unternehmens zu untergraben, u. durch:
a) Adjustierung der neuralgischen Punkte für Profitabilität, d.h. Prozesse und Instrumente im Unternehmen, wie bspw. Freigabeprozesse für Innovationsbudgets oder Angebote/Kalkulationen, Schnittstelle Vertrieb/ (Vor-)Entwicklung, Change-Management, etc. mit dem Ziel diese auf ein bestimmtes Profitabilitätsniveau auszurichten
b) Förderung einer profitorientierten Unternehmenskultur, ohne die langfristigen Werte des Unternehmens außer Acht zu lassen
c) Review des Governance- und Organisationsmodells, denn: Profitorientierung muss in klare Verantwortlichkeiten und Kontrollinstanzen eingebettet sein. Eigentümer dürfen nicht allein „durchregieren“. Es braucht starke Beiräte oder Aufsichtsräte, die unabhängig besetzt sind und strategische Leitplanken setzen – gerade in wachstumskritischen Phasen. Dabei soll aber keine Agilität verloren gehen
d) Optimierung der Kapitalstruktur z.B. durch die Beteiligung von Private Equity um notwendige Zukunftsinvestitionen stemmen zu können und Zugang zu Branchenexpertise zu erhalten
Eine nachhaltige Profitabilität ist ohne Wachstumsperspektive nicht zu erreichen. Dafür müssen neue Chancen aktiv erschlossen werden:
a) Review und strategische Weiterentwicklung des Produktportfolios, im Lichte veränderter Kundenanforderungen und Technologietrends
b) M&A-Strategien zur Hebung von Skaleneffekten, Erschließung neuer Segmente oder Konsolidierung bestehender Märkte
c) Neukundenakquise, insbesondere bspw. in China, im Bereich Elektromobilität und in softwarenahen Produktfeldern
d) Markteintritte in angrenzende Industrien, unter Ausnutzung bestehender Kompetenzen, Netzwerke und Technologien
e) Partnerschaften mit anderen Zulieferern, um Synergien zu heben, neue Technologien schneller verfügbar zu machen und gemeinsam neue, zusätzliche Märkte zu erschließen
Trotz klarer strategischer Empfehlungen bleibt die Transformation vieler Familienunternehmen anspruchsvoll – nicht zuletzt, weil das Interesse des Kapitalmarkts nachlässt. Gründe sind u. a. der steigende internationale Wettbewerbsdruck, fehlende klare Zukunftsstrategien sowie der anhaltend hohe Kosten- und Innovationsdruck.
Die Folge: Familienunternehmen müssen bestehende Strukturen und Geschäftsmodelle grundlegend überdenken – und, wenn nötig, auch radikal anpassen. Dazu gehören auch unpopuläre, aber strategisch notwendige Entscheidungen, wie Werksschließungen an deutschen Standorten, um zentrale Funktionen wie Forschung und Entwicklung im Inland zu halten. Andernfalls droht das bislang erfolgreiche Modell des deutschen Familienunternehmens, mittelfristig zum Auslaufmodell zu werden.
Eine kurzfristige Entspannung ist nicht in Sicht: Gemäß einer Publikation von Allianz Research wird für 2025 ein weiterer Anstieg der Insolvenzen in Deutschland um rund 4 % prognostiziert. Zwar stabilisiert sich die Lage in Österreich und der Schweiz leicht, doch mittelfristig bleibt die Zahl der Insolvenzen in der gesamten DACH-Region auf hohem Niveau. Besonders stark betroffen: mittelständische Zulieferer – häufig in Familienbesitz.
Umso mehr liegt es nun an den Familienunternehmen selbst, das bisherige Erfolgsmodell zu transformieren. Es gilt, die traditionellen Stärken – wie langfristiges Denken, tiefe Kundenbindung und unternehmerische Kontinuität – mit neuen Anforderungen an Effizienz, Geschwindigkeit und Innovationskraft zu verbinden. Nur so entsteht das, was wir als „Familienunternehmen 2.0“ bezeichnen: Ein Geschäftsmodell, das nicht in der Vergangenheit verharrt, sondern aktiv die Zukunft gestaltet – als zukunftsfähige, resiliente und wettbewerbsstarke Säule der Automobilindustrie. Und als solides Fundament für die erfolgreiche Übergabe an die nächste Generation.
¹ “Family firms in the global economy: Toward a deeper understanding of internationalization determinants, processes, and outcomes”, von Alfredo De Massis, Federico Frattini, Antonio Majocchi, Lucia Piscitello (2017)
² Werte für 2024: Für 21 Unternehmen basierend auf vorliegenden Daten von 2024, für die restlichen Unternehmen wurde eine Approximation auf Basis von durchschnittlichem jährlichem Wachstum vorgenommen.
³ Das Sample umfasst in dieser Analyse aufgrund der Datenverfügbarkeit 31 Unternehmen mit Ausnahme von 2024. Hierfür wurden 16 Unternehmen in der Berechnung berücksichtigt.
⁴ Sample umfasst in dieser Analyse aufgrund Datenverfügbarkeit 26 Unternehmen
om Boom zur Krise- und zurück? Die Mobility-Start-Up Entwicklung
Die europäische Automotive- und Mobility-Start-up-Szene hat in den letzten Jahren eine Achterbahnfahrt erlebt. Nach dem Investitionsboom 2021 folgte ein drastischer Einbruch, der 2023 seinen Tiefpunkt erreichte. Doch nun deutet sich eine Erholung an – in Europa wie global.
Finanzierungsvolumina und -runden
Getragen von Megarunden für Unternehmen wie Northvolt, Arrival oder Volta Trucks verzeichneten Mobility-Start-ups in Europa 2022 noch Eigenkapital(EK)-Investitionen in Höhe von über 12 Milliarden Euro. Danach sank das Volumen 2023 zunächst auf 9 Milliarden Euro, in 2024 sogar auf 6 Milliarden Euro ab. Die Anzahl der Finanzierungsrunden reduzierte sich im selben Zeitraum um circa 50 %. Während die Frühphaseninvestments im gleichen Zeitraum nur um circa ein Viertel zurückgingen, brachen die EK-Finanzierungen im Spätphasenbereich um fast 65 % ein.
Befindet sich Europa nun auf dem absteigenden Ast? Bezieht man die Fremdkapital(FK)-Finanzierung in die Betrachtung ein, wandelt sich das Bild erheblich – denn sie hat sich im gleichen Zeitraum von circa 1,3 Milliarden Euro auf 9 Milliarden Euro versechsfacht. Vor allem die Finanzierung kapitalintensiver Batterietechnologie-Start-ups wurde 2024 in großem Umfang von Venture Capital auf Venture Debt verlagert, was überwiegend durch Banken oder staatliche Institutionen wie der European Investment Bank geschah. Das Gesamtfinanzierungsvolumen für Mobility-Start-ups in Europa stieg damit insgesamt von gut 13 Milliarden Euro auf circa 14 Milliarden Euro leicht an.
Abbildung 1 – Mobility-Start-up-Finanzierung EU 2018-2024
(in Mrd. €)
Quelle: Daten basierend auf Dealroom (2025), Leap435-Analyse.
Abbildung 2 – Sektorallokation Funding 2024
(in Mrd. €)
Quelle: Daten basierend auf Dealroom (2025), Leap435-Analyse.
Der mangelnde Appetit nach Eigenkapital-Investments war kein isoliertes Phänomen der Mobilitätsbranche. Vielmehr spiegelte sich auch ein globaler Trend wider, getrieben von Zinswende und restriktiver Geldpolitik, abnehmender Risikobereitschaft institutioneller Investoren und einer Überhitzung des Marktes 2021, die vielerorts zu unrealistischen Bewertungen führte.
Europas Rolle in der globalen Mobility-Start-up-Industrie
2024 entfielen rund 21 % der weltweiten Mobility-Investitionen auf europäische Start-ups. Europa ist traditionell im Frühphasenbereich (Pre-Seed/Seed/Series A) deutlich besser positioniert (> 30 % Marktanteil), während bei Growth-Investments (> Series B) die USA und China dominieren. Hier offenbart sich zum wiederholten Mal die strukturelle Schwäche Europas als Folge des Mangels an kapitalstarken Investoren.
Während die Aktivitäten vor allem bei neuen Elektrofahrzeug-Herstellern nach einigen spektakulär gescheiterten Initiativen stark rückläufig sind, konzentriert sich die Dynamik in der europäischen Mobility-Start-up-Szene auf andere Felder:
Zusammenarbeit mit OEMs und Zulieferern: Fortschritte mit Hindernissen
Während früher eine große Distanz zwischen Start-ups und Automobilkonzernen herrschte, ist man heute für eine Zusammenarbeit deutlich aufgeschlossener. Es bilden sich immer mehr Corporate-Venture-Capital-Einheiten (BMW, JLR, Bosch, Stellantis, Renault …), zudem setzen OEMs und größere Zulieferer vermehrt auf eine Kooperation mit Start-ups mit dem Ziel, einen schnelleren Zugriff auf Innovationen zu erlangen und diese in Machbarkeitsstudien (Proofs of Concept, PoCs) zu testen. Man kann davon ausgehen, dass sich dieser Trend als Folge des stetig zunehmenden Anteils von Softwarekomponenten im Fahrzeug, des breiten und häufig disruptiven Einsatzes von KI und der zunehmenden Verbreitung von zukunftsweisenden Technologien („Deep Tech“) anderer Branchen in der Automobilindustrie weiter verstärken wird (zum Beispiel in Form von neuartigen Materialien, chemischen Prozessen und Verfahren sowie durch die Erweiterung der Wertschöpfung um Up‑/Recycling).
Dennoch gibt es nach wie vor Barrieren: Langsame Entscheidungsprozesse, unklare Verfahrensweisen im Umgang mit geistigem Eigentum (Intellectual Property, IP), die zögerliche Skalierung nach erfolgreichen PoCs sowie kompliziertere gesetzliche Vorgaben und interne Organisationsanforderungen stellen für Start-ups nach wie vor große Herausforderungen dar.
Neue Realität der globalen Blockbildung: Aufgaben für Europa
In der neuen Realität der politischen Blockbildung ist nicht nur die Mobilitätsindustrie, sondern Europa als Kontinent gefordert, das enorme Potenzial von Start-up-Innovationen auszuschöpfen. Durch prestigeträchtige Mega-Fonds wie Andreessen Horowitz oder Tiger Global, eine chancenorientierte Kulturprägung und eine langfristig ausgerichtete strategische Wirtschaftspolitik genießen Start-ups in den USA und China häufig höheren politischen und finanziellen Stellenwert.
Europa hingegen setzt (noch) stärker auf marktwirtschaftliche Instrumente. Durch die in der Regel restriktiven Anlagerichtlinien für große Kapitalgeber besteht im Bereich Series B+ weiter ein gravierender Mangel an Großinvestoren. Viele Start-ups planen daher bewusst frühzeitig Partnerschaften mit OEMs oder Exit-Optionen – was das Potenzial für unabhängige „European Champions“ begrenzt. Doch hier zeichnet sich ein Wandel ab: Deutschland strebt durch den Deutschlandfonds beziehungsweise die Initiative für Wachstums- und Innovationskapital (WIN-Initiative) (1 Milliarde Euro beziehungsweise 12 Milliarden Euro Volumen) sowie einen im Koalitionsvertrag angekündigten Bürokratieabbau deutlich verbesserte Rahmenbedingungen an. Frankreich treibt gezielt Industriepolitik im Clean-Tech- beziehungsweise Industrial-Tech-Bereich (7 Milliarden Euro „Tibi 2“-Fonds) voran und Italien bietet Unternehmen seit 2025 mit einem Pensionsfonds massive Steuervorteile, wenn sie mindestens 5 % ihres Portfolios in Venture Capital investieren.
Die europäische Mobility-Start-up-Szene befindet sich 2025 eindeutig auf dem Weg aus dem Tal der Tränen. Ein weiterer Aufschwung ist möglich – wenn Politik, Industrie und Kapitalgeber gemeinsam handeln.
Europa verfügt über viele strukturelle Vorteile, die der Industrie und den Start-ups gleichermaßen zugutekommen. Hierzu zählen die Exzellenz in Ingenieurwesen und Deep Tech, der bereits verankerte Technologie-Fokus auf Nachhaltigkeit und ESG-Kriterien (Environmental, Social and Governance) sowie ein starker Binnenmarkt. Start-ups weisen ein hohes Wachstumspotenzial auf, sei es in den Bereichen Fahrzeug-Software (Applikationen, Middleware, OS), Batterie-Recycling und ‑Wiederverwendbarkeit oder Smart-City-Lösungen; sogar im Bereich der Entwicklung und Technologie des autonomen Fahrens zeigt sich, dass der Zug noch nicht abgefahren ist.
Die Unternehmen der Mobilitätsindustrie haben erkannt, dass die Zusammenarbeit mit Start-ups mehr ist als wirksames Brand Building – jetzt gilt es, aus der punktuellen Zusammenarbeit effektive, adaptive und leicht zugängliche Ökosysteme mit attraktiven Skalierungsoptionen zu formen.
Auf dem an die Politik gerichteten Wunschzettel steht – neben dem Auf- beziehungsweise Ausbau eines europäischen Wachstumsfonds für Mobility- und Deep-Tech-Scale-ups – an erster Stelle der Bürokratieabbau in den Bereichen Förderprogramme, Firmengründung, Mitarbeitergewinnung aus dem Ausland und Zulassungsprozesse. Dazu könnte die Schaffung eines „Innovation Fast Track“ für Start-up-Lösungen in öffentlichen Mobilitätsinitiativen ein neues Momentum für innovative Systemlösungen schaffen.
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