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Die Automobilzulieferindustrie steht im Jahr 2026 vor einer fundamentalen Neuordnung ihrer strategischen Logik. Geopolitische Fragmentierung, kritische Rohstoffabhängigkeiten und der Trend zu „Local for Local“, also regionalisierten Strukturen, verändern die Spielregeln.
In dieser Automobilindustrie im Wandel genügt reine Kostenoptimierung nicht mehr, geoökonomische Überlegungen werden zum gleichrangigen Ordnungsprinzip.
Vor gut einem Jahrzehnt zeigte Tim Marshall in seinem Bestseller „Prisoners of Geography“, wie Flüsse, Gebirge, Seezugänge und Rohstoffe die politischen und wirtschaftlichen Handlungsspielräume von Staaten prägen. Was die Hochphase der Globalisierung zeitweise wie frei handelbare Selbstverständlichkeiten erscheinen ließ, kehrt im frühen 21. Jahrhundert als offen ausgetragene Konkurrenz um Energiezugänge, Warmwasserhäfen, Handelsrouten und kritische Infrastruktur zurück. Für Automobilzulieferer weltweit heißt das: Wertschöpfungsketten müssen gegen geopolitische Schocks und handelspolitische Eingriffen gewappnet sein – durch robuste Standortstrukturen, diversifizierte Transportwege und abgesicherte Zugänge zu kritischen Vorprodukten. Was früher ein Randthema der Risikofunktionen war, rückt damit ins Zentrum strategischer Entscheidungen auf Vorstandsebene.
Diese Logik manifestiert sich in einer klaren Drei-Blöcke-Struktur. China und die USA unterstreichen ihren Hegemonieanspruch mit unterschiedlichen Instrumenten: reziproke Zölle und „America First“-Industriepolitik auf US-Seite, Seidenstraßen-Initiative und gezielte Kontrolle strategischer Rohstoff- und Handelskorridore auf chinesischer Seite. Beide Blöcke bauen in hoher Geschwindigkeit geschlossene industriell-technologische Ökosysteme auf und sichern sich über Förderprogramme, Local-Content-Vorgaben und Exportkontrollen systematisch eigene Wertschöpfungsanteile. Europa steht unter erheblichem Druck, eine kohärente strategische Richtung zu definieren, die Binnenmarkt, industrielle Schlüsselkompetenzen und sicherheitspolitische Interessen integriert, andernfalls droht der Kontinent, zwischen den Machtpolen aufgerieben zu werden.
Wie verwundbar Europa in der neuen geoökonomischen Ordnung ist, zeigt sich besonders deutlich am Markt für kritische Rohstoffe. In mehreren technologie- und industriepolitisch kritischen Bereichen bestehen hochkonzentrierte Abhängigkeiten von wenigen Förder-, Veredelungs- und Kontrollstandorten außerhalb Europas. Batterierohstoffe sind hierfür ein prägnantes Beispiel: Der entscheidende Engpass liegt weniger im Abbau als in der Verarbeitung. China kontrolliert rund 60 % der globalen Lithium-Raffination, mehr als 80 % der Kobalt-Verarbeitung sowie rund 90 % der Graphit-Raffination und bestimmt damit Verfügbarkeit, Preise und Marktzugang. Diese Position wird seit 2023 zunehmend durch Export- und Lizenzregime industriepolitisch abgesichert.
Abbildung 1 – China hat strategisch in die Wertschöpfungskette von Batterierohstoffen investiert und kontrolliert nun bedeutende Anteile an den Abbau- und insbesondere Raffineriekapazitäten
Notiz: Nicht vollständig, nur ausgewählte Länder werden angezeigt 1 Gewicht des jeweiligen Materials in einer beispielhaften 80-kWh-Batterie.
Quelle: Desk Research, Berylls by AlixPartners Analyse
Gleichzeitig steigt der Materialbedarf strukturell, während Europa bei Raffination und Prozess-Know-how einen Rückstand von rund einem Jahrzehnt aufweist. Eigene Kapazitäten sind kaum vorhanden, ihr Aufbau ist kapitalintensiv und kurzfristig nicht wirksam. Damit steht das Batterie-Beispiel stellvertretend für ein breiteres Muster: Wo Europa vorgelagerte Wertschöpfungsstufen nicht kontrolliert, entstehen systemische Abhängigkeiten.
Wer Raffination und Exportbedingungen beherrscht, kontrolliert den industriellen Handlungsspielraum. Für die europäische Automobilindustrie ist der Zugang zu strategischen Rohstoffen damit weniger eine Beschaffungs- als eine Machtfrage – mit direkten Folgen für Lieferfähigkeit, Margen und strategische Autonomie.
Zur Rohstoffabhängigkeit tritt eine zweite Verschiebung hinzu: Wenn sich die Weltwirtschaft in Blöcken organisiert, wandert auch die Produktion dorthin, wo der Verkauf stattfindet. Die regionale Verankerung, also „Local for Local“, ist die logische Fortsetzung der Fragmentierung auf der Absatzseite – und hat sich seit 2023 beschleunigt. Die Pkw-Inlandsproduktion in Deutschland verharrt auf einem Plateau von rund 4,1 Millionen Fahrzeugen, rund 11 % unter dem Vorkrisenniveau von 2019 (4,66 Millionen). Parallel liegt der Export mit rund 3,14 Millionen Fahrzeugen deutlich unter dem früheren Peak von 3,5 Millionen Einheiten. China vereint inzwischen über 30 % der weltweiten Fahrzeugproduktion auf sich, während Nordamerika seine Produktion durch Förderprogramme und Local-Content-Anforderungen stabilisiert. Was zunächst als Kostenhebel galt – Lieferkettensicherheit, reduzierte Logistikkosten, Just-in-Sequence-Fähigkeit –, wird damit zur strukturellen Grundanforderung. Eine lokale Produktionsverankerung ist in der Zukunft der Automobilindustrie strategisch nahezu unausweichlich geworden.
Abbildung 2 – Local-Content-Schwellenwerte für Fahrzeuge nach Region
Gültige und vorgeschlagene Regelungen in wesentlichen Märkten, Stand April 2026
Quelle: EU-Kommission (IAA-Vorschlag Mrz. 2026), USMCA Kap. 4, EU-UK TCA Anh. ORIG-2, EU-Japan EPA Anh. 3-B, GERPISA (2025), CLIFA (2025), Berylls by AlixPartners
Der Druck, regional präsent zu sein, trifft auf einen zweiten Druck: den der Transformation. Der Kapitalbedarf steigt durch parallele Investitionen in Elektrifizierung, Software und Batterietechnologien sowie den Aufbau regionalisierter Produktionsnetzwerke, während die EBIT-Margen vieler europäischer Automobilzulieferer mit 4 bis 7 % klar unter Vorkrisenniveau liegen. Für kleine und mittlere Zulieferer rücken damit existenzielle Fragen in den Vordergrund: Nicht mehr das Produktportfolio ist entscheidend, sondern welche Regionen langfristig profitabel bedient werden können und welche aufgegeben werden müssen.
Gleichzeitig gewinnt „Local for Local“ auch im Einkauf an Bedeutung. Zulieferer müssen bewerten, welche Schlüsselkomponenten lokal abgesichert werden müssen und wo Dual- oder Multi-Sourcing über Regionen hinweg erforderlich ist, um Konzentrationsrisiken aktiv zu reduzieren. Entscheidend ist dabei nicht nur die Quellenwahl selbst, sondern auch, ob die Einkaufsorganisation befähigt ist, entsprechende Strategien über Regionen, Produktfamilien und Lieferantengenerationen hinweg konsequent umzusetzen. Vor dem Hintergrund eines seit 2019 kumulierten Beschäftigungsrückgangs von rund 100.000 Stellen und von Lohnkostennachteilen von teils 50 % gegenüber mittel- und osteuropäischen Standorten steigt zudem das Risiko, dass geschwächte europäische Zulieferer von internationalen Investoren übernommen werden, die sich auf diesem Weg Zugang zu Schlüsseltechnologien sichern.
Neben den beschriebenen Auswirkungen auf Produktion und Beschaffung rückt zunehmend eine vorgelagerte Dimension in den Fokus, deren strategische Bedeutung lange unterschätzt wurde: das geistige Eigentum. In einer fragmentierten Weltwirtschaft entscheidet IP zunehmend nicht nur über Wettbewerbsfähigkeit, sondern über Marktzugang, Investitionsschutz und die Handlungsfähigkeit entlang globaler Wertschöpfungsketten.
Dabei sind zwei Dimensionen zu unterscheiden, die verschiedenen politischen Zugriffen unterliegen und entsprechend unterschiedlich gesteuert werden müssen: die Entstehung des geistigen Eigentums und die Eigentümerschaft des geistigen Eigentums.
Die Entstehung des geistigen Eigentums umfasst sowohl den Ort der eigentlichen Wertschöpfung eines Produkts als auch die zugrunde liegende Entwicklungsinfrastruktur, wie beispielsweise Tools, Datenplattformen oder Rechenzentren. Ihre strategische Relevanz variiert stark nach Technologie; softwarebasierte Systeme sowie integrierte Schaltungen (ICs) unterliegen zunehmend strengen Export-, Zugriffs- und Nutzungsbeschränkungen.
Wichtigster Stellhebel ist vor diesem Hintergrund eine modulare Produkt- und Entwicklungsarchitektur zum zentralen Absicherungsmechanismus. Sie erlaubt es, kritische Teilumfänge bei Bedarf mit alternativen Set-ups, Standorten oder Toolchains zu entwickeln, ohne den Gesamtproduktumfang zu gefährden.
Die Eigentümerschaft des geistigen Eigentums umfasst die rechtliche Verortung der IP, also die Frage, in welcher Gesellschaft und unter welcher Jurisdiktion die maßgeblichen Verfügungs-, Nutzungs- und Entscheidungsrechte liegen. Ihre Steuerung ist deutlich komplexer als die der IP-Entstehung, da die Zuordnung von IP-Eigentum in der Praxis häufig nicht eindeutig ist. Insbesondere bei global verteilten Entwicklungs-, Lizenz- und Kooperationsmodellen ist die Bewertung, wo IP rechtlich zu verorten ist, vielfach auslegungsbedürftig und abhängig von funktionalen, organisatorischen und rechtlichen Abgrenzungen.
Wichtigster Stellhebel ist die gezielte Bündelung von Kern- und Plattform-IP in regulatorisch belastbaren Jurisdiktionen, sodass Eigentümerschaft, Entscheidungskompetenz und Wertschöpfung zusammenfallen. Klare Guardrails und Governance-Mechanismen machen IP-Ownership damit von einer juristischen Strukturfrage zu einem aktiv steuerbaren Managementthema und sichern die langfristige Nutzbarkeit technologischer Kernbestände.
Zusammenfassend zeigt sich, dass Robustheit in geopolitisch fragilen Zeiten nur durch eine integrierte Ausrichtung entlang Beschaffung, Produktion, IP-Entstehung und IP-Eigentümerschaft erreicht werden kann. Diese Dimensionen müssen aus einer gemeinsamen Zielsetzung heraus über alle Stellhebel der Unternehmensausrichtung (siehe Bild) verankert werden. Erst dadurch wird eine strategische Resilienz der Lieferkette und des Portfolios aufgebaut. Geopolitische Unsicherheit wird für die TOP 100 Automobilzulieferer 2026 damit nicht nur beherrschbar, sondern zu einem aktiv gestaltbaren Wettbewerbsvorteil.
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