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ie Elektromobilität ist nicht gescheitert, sondern in der Realität angekommen. Für viele Automobilzulieferer in Deutschland und weltweit ist sie vom Wachstumsversprechen zum Belastungstest geworden.
Angesichts einer Automobilindustrie im Wandel entwickelt sich der Markt für reine BEV sowie für PHEV nicht linear, sondern in Intervallen – mit verschobenen SOPs, volatilen Fahrzeugabrufen und taktischem Verhalten auf OEM-Seite. Genau das verlagert Risiken in die Lieferkette. Investitionen in Linien, Werkzeuge, Personal und Entwicklung amortisieren sich langsamer, teils gar nicht mehr wie geplant. Volatilität ist damit kein Übergangsphänomen, sondern die neue Normalität. Dadurch wird nicht die Technologie allein entscheidend, sondern die Fähigkeit, mit Volatilität, Kosten- und Kapitaleinsatz umgehen zu können. Genau hier wird sichtbar, was die aktuelle Phase prägt: Viele der aufgebauten Kapazitäten passen nicht mehr zum realistischen Markttempo.
In vielen elektromobilitätsnahen Bereichen wurden Investitionen getätigt, die mit einem schnelleren Hochlauf begründet wurden. Bleiben dann Volumina aus oder werden Programme verschoben, sinkt die Kapazitätsauslastung in der Produktion drastisch. Es entstehen Leerläufe, die sich schwierig kompensieren lassen. Die meisten Überkapazitäten sind dabei nicht rein temporär und verschwinden damit nach einer gewissen Zeit auch nicht automatisch wieder.
In Teilen des Marktes geht es längst um die Frage, ob Technologie, Kostenbasis und regionale Wertschöpfung überhaupt noch zu den künftig realistischen Volumina und der Wettbewerbsposition (Stichwort Wettbewerb aus Asien) passen. Werkssanierungen wie zuletzt bei mehreren Zulieferern im Umfeld Elektromotoren oder im Extremfall Werksschließungen sind demnach keine Einzelfälle mehr, sondern Indikator für den tiefgreifenden Wandel, den die Elektromobilität in der Automobilindustrie auslöst.
Damit wird für Automobilzulieferer weltweit eine Fähigkeit erfolgskritisch, die lange unterschätzt wurde, nämlich die richtige Programmselektion. Entscheidend ist nicht, irgendein Programm zu gewinnen, sondern im richtigen Programm beim richtigen OEM zu sein, um die Elektromobilität der Zukunft profitabel zu gestalten. Eine Nominierung entfaltet ihren Wert erst mit stabiler Plattformperspektive. Wenn Plattformen verschoben oder gar abgekündigt, Volumina reduziert oder Strategien neu priorisiert werden, kann aus einem vermeintlichen Wachstumsprojekt schnell ein Renditeproblem werden.
Zudem müssen Zulieferer aufgrund der hohen Geschwindigkeit, mit der Produktinnovationen vorangetrieben werden, allen voran aus China, nicht nur ein Programm erfolgreich akquirieren, sondern ihre Komponenten und Systeme auch viel kurzzyklischer weiterentwickeln, um bei der Überarbeitung der Plattform durch den OEM nicht aussortiert zu werden.
Hinzu kommt wachsender Kostendruck in vielen Elektromobilitätskomponentengruppen. Mit zunehmender Standardisierung sinken die Preise für Batteriezellen, Inverter oder Elektromotoren. Was zunächst nach technologischem Differenzierungsgeschäft aussah, entwickelt sich in Teilen bereits zu einem harten Cost-down- und Industrialisierungswettbewerb. Gerade dort, wo Komponenten vergleichbarer werden und die veränderte OEM-Strategie (noch) stärker über den Preis entscheidet, geraten Margen unter Druck. Die Folge sind Margenerosionen ausgerechnet in denjenigen Feldern, die viele Zulieferer als Zukunftsgeschäft aufgebaut haben.
Viele Zulieferer finanzieren die Transformation aber weiterhin auch aus dem Verbrennergeschäft. Laut Berylls by AlixPartners erwirtschaften 71 % der befragten Zulieferer noch immer mehr als ein Viertel ihres Umsatzes mit ICE-bezogener Wertschöpfung. Das stabilisiert kurzfristig, erhöht aber die Komplexität massiv, denn viele Unternehmen müssen über Jahre zwei Welten parallel steuern: einerseits das weiter Cash-generierende Verbrennergeschäft und andererseits das kapitalintensive, oft margenschwache Elektromobilitätsgeschäft. Diese Doppelbelastung bindet Kapital, Managementaufmerksamkeit und Flexibilität.
Die Stimmung spiegelt diese Realität wider. Nur noch 48 % der von Berylls by AlixPartners befragten Unternehmen sehen Elektromobilität in der Automobilindustrie weltweit klar als positive Chance; 2023 waren es noch 77 %. Und nur noch etwa die Hälfte erwartet in den kommenden fünf bis zehn Jahren einen positiven Umsatzimpuls aus der E-Mobilität. Das ist keine Absage an die Technologie, sondern Ausdruck der nüchternen Erkenntnis, dass Wachstum allein nicht reicht, wenn Skalierung, Preisniveau und Kapitalbindung nicht zusammenpassen.
Der Fokus muss für Automobilzulieferer weltweit klar darauf liegen, Überkapazitäten aktiv abzubauen, eine konsequente Portfoliobereinigung voranzutreiben und schlecht skalierbare Technologien kritisch zu hinterfragen. Gleichzeitig braucht es flexiblere Betriebsmodelle und Werksarchitekturen, um kürzere Programmlaufzeiten und technologische Updates wirtschaftlich abbilden zu können. Ebenso wichtig ist eine bessere Market Intelligence, denn wer OEM-Strategien, Plattformentscheidungen und Programmrisiken zu spät erkennt, trägt das Risiko zu lange im eigenen Werk. Dafür müssen Entwicklungsgeschwindigkeit und Cost-down-Fähigkeit steigen, etwa über Partnerschaften, Cluster- und Design-to-Cost-Ansätze.
Die eigentliche Frage für Zulieferer lautet nicht mehr, ob Elektromobilität die Branche prägen wird. Das ist entschieden. Ausschlaggebend für den Erfolg ist, wer im richtigen Programm beim richtigen OEM sitzt, seine Kostenbasis schnell genug anpasst und Überkapazitäten nicht zu lange mitschleppt. Die Elektromobilität ist damit für Zulieferer weniger ein reines Wachstumsfeld als ein Selektionsprozess. Wer Portfolio, Fertigungsprogramme und Kostenstruktur aktiv steuert, kann in der Zukunft der Automobilindustrie profitieren. Wer das nicht tut, wird von der Transformation nicht getragen, sondern von ihr aussortiert.
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