BERYLLS STUDIE KULTURMANAGEMENT UND DIGITALISIERUNG - http://www.berylls.com

BERYLLS STUDIE TOP 100 ZULIEFERER.

Bereits zum sechsten Mal analysierten wir die internationalen Top 100 Automobil Zulieferer zu Rangfolge, Umsätzen und operativen Ergebnissen für die Jahre 2015 und 2016. Dabei zeigt sich: 2016 war abermals ein Spitzenjahr für die Zulieferindustrie, und der Blick auf die Kennzahlen der 100 größten Zulieferer zeichnet ein Bild großer Kontinuität. Ein Faktor aber gibt zu denken.
28. November 2017
pressemeldung_uk
29. November 2017
STUDIE

DER BEGRIFF DER „DIGITALEN TRANSFORMATION“ IST IN ALLER MUNDE.

Auch in der Automobilindustrie ist der strukturelle Wandel eingeleitet. Getrieben durch die Vernetzung der Fahrzeuge, automatisierte oder gar autonome Fahrzeuge, Shared Mobility, Big Data und den alternativen Antrieben sind die etablierten Hersteller und Zulieferer dabei, sich neu auszurichten.
Kleine und mittelständische Zuliefererbetriebe drohen hier den Anschluss zu verlieren, wie eine Studie von Berylls Strategy Advisors und The Culture Institute zeigt. Vielfach ist die Kultur der befragten Unternehmen traditionell ausgerichtet und steht damit Anforderungen wie Agilität, flachen Hierarchien und eigenverantwortlichen Teams entgegen. Auch „Trial & Error“-Vorgehen und kurze Entwicklungszyklen mit enger Einbindung von externen Partnern lassen sich mit der bislang gelebten Kultur kaum realisieren.
All das sind jedoch Anforderungen, welche die Digitalisierung mit sich bringt und die einen direkten Einfluss auf Strategie, Strukturen und Prozesse, Fähigkeiten und auch die Unternehmenskultur haben. Aus den Ergebnissen der Studie werden Empfehlungen abgeleitet, die den Mittelständlern Wege aufzeigen, wie sie ihre Erfolgsposition halten respektive für die Zukunft ausbauen können.

DIE BESTEHENDE UNTERNEHMENSKULTUR LÄSST DIE DIGITALISIERUNG VIELFACH NICHT ZU.

Die äußerst facettenreichen Treiber der Digitalisierung wie das autonome Fahren, Shared Mobility- Dienstleistungen, die Vernetzung von Fahrzeugen und Infrastruktur, die alternativen Antriebe und „Big Data“ können sehr unterschiedliche Relevanz und Dringlichkeit für die Unternehmen der Zulieferindustrie haben.
Dies macht eine gründliche Auseinandersetzung damit erforderlich, um die Chancen zu nutzen, die Risiken möglichst frühzeitig zu identifizieren und entsprechend gegenzusteuern. Dazu Peter Eltze, Experte für Transformation und Kulturmanagement bei Berylls Strategy Advisors: „Immer häufiger stellt sich für unsere Kunden die Frage, inwieweit es die bestehende Unternehmenskultur zulässt, die Komplexität der Digitalisierung zu meistern“.
Berylls Strategy Advisors hat nun zusammen mit The Culture Institute in Zürich in einer Studie die kulturellen Voraussetzungen für diese Auseinandersetzung bei rund 30 mittelständischen Automobilzulieferern aus dem deutschsprachigen Raum untersucht. Die befragten Top-Manager kommen aus Unternehmen, die zwischen 1.000 und 10.000 Mitarbeiter beschäftigen.

DIGITALISIERUNGS-KNOW-HOW BEI AUTOMOBILZULIEFERERN.

MASTERPLAN ZUR DIGITALISIERUNG FEHLT – PROZESS- UND PRODUKTOPTIMIERUNG STEHEN NOCH ZU SEHR IM FOKUS.

Obwohl die Relevanz und Dringlichkeit der Digitalisierung von den befragten Managern erkannt wird, besitzt kaum ein Unternehmen einen Masterplan zur Digitalisierung. Es wird nur in Ansätzen deutlich, welche sinnstiftende Mission in Zukunft verfolgt werden muss und inwieweit die Digitalisierung das Unternehmen verändern soll.
Die Frage bleibt mehrheitlich offen, ob man als System- und Komponentenlieferant weiter existieren kann, oder ob man in neue Geschäftsmodelle eintreten muss. Vielen gelingt es nicht, Möglichkeiten, die sich durch den Einsatz von „Big Data“ ergeben, zu identifizieren und zu nutzen. Als Ziel haben die Mittelständler deshalb noch überwiegend die Prozess- und Kostenoptimierung im Fokus.
Als Folge fehlt das Verständnis für Chancen, die neue Produkt-/Service-Angebote oder digitale Geschäftsmodelle bieten – Potenziale für neue Erlösquellen werden quasi ignoriert. Neben einer unpassenden Management- und Organisationsstruktur, ungenügenden finanziellen Ressourcen und einem Mangel an verfügbaren Kompetenzen für die digitale Welt wird die existierende Unternehmenskultur als häufigster Grund für einen nicht existierenden Masterplan und somit für eine fehlende ganzheitliche Auseinandersetzung mit der Digitalisierung genannt.
Dabei wissen nahezu alle Befragten um den signifikanten Einfluss der Unternehmenskultur auf den Erfolg ihrer Firma und setzen sich mit der Kultur intensiv auseinander. Das Management diskutiert und reflektiert seine Wahrnehmungen zur Kultur, beschreibt Werte, Normen und Grundüberzeugungen der Führung und Zusammenarbeit und bildet in vielen Fällen seine Mitarbeiter im Umgang mit diesen aus.

CHANCEN UND RISIKEN DER DIGITALISIERUNG.

KULTURELLE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION.

Wie aber können diese kulturellen Eigenschaften aufgebaut werden? Berylls Strategy Advisors und The Culture Institute empfehlen einen pragmatischen Weg und heben die Bedeutung eines systemischen und systematischen Managements hervor. Führungskräfte bestimmen die Entwicklung der Kultur im Unternehmen maßgeblich. „Es geht jedoch keinesfalls darum, Führung neu zu erfinden. Sie muss an den jeweiligen Bedarf der Organisationsentwicklung angepasst werden. Agilität, beispielsweise, ist nicht nur eine Methode, sondern eine Haltung.
Außerdem gilt es, die kulturelle Perspektive zu berücksichtigen, wenn die Digitalstrategie erarbeitet wird. Die digitale Transformation erfordert neben strategischen und strukturellen, vor allem auch kulturelle Initiativen. Hilfreich ist die Schaffung eindeutiger Verantwortlichkeiten und klarer Zuordnung auf Top-Management-Ebene zur erfolgreichen Umsetzung unternehmensweiter und zentral gesteuerter Maßnahmen der digitalen Transformation.
Vor allem aber muss die Entwicklung eines ganzheitlichen Masterplans zur digitalen Transformation bei den Entscheidern ganz oben auf die Agenda. Es gilt die Potenziale und Gefahren der Digitalisierung in Gänze zu betrachten, um für das Unternehmen die richtigen Schlüsse zu ziehen. Zur nachhaltigen Schließung von Wissenslücken, beispielsweise beim „Big Data“-Know-how, bedarf es der gezielten Integration von externen Wissensträgern. Da diese aber nicht immer kompatibel mit den bestehenden Kulturmustern sind, ist eine entsprechende Entwicklung des digitalen Mindsets der Organisation erforderlich. Eine Säule dafür ist die Schaffung eines entsprechenden Ausbildungsangebots. Bei wichtigen Personalentscheidungen wie Rekrutierung und Beförderungen sollten jene Werte Berücksichtigung finden, die das Unternehmen in der digitalen Transformation dringend benötigt. Mitunter müssen gezielt Musterbrüche in Kauf genommen oder sogar bewusst herbeigeführt werden.
DIALOG

PETER ELTZE

Partner
T +49-89-710 410 40-0
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